Un interviewe dans les Échos Entrepreneurs auprés de Thierry Poulain-Rehm (directeur de l’IAE de la Rochelle), auteur avec Gérard Hirigoyen de « La performance des entreprises familiales », Economica, 2014.

Trop d’entreprises familiales auraient une qualité insuffisante de gouvernance .

“L’entreprise familiale est singulière à bien des égards, car elle se situe à l’interface de deux systèmes au fonctionnement différent, la famille et l’entreprise . Le premier dominé par l’émotion, l’affect, la tradition et la sécurité ; le second par la rationalité, la recherche de profit, la croissance, la compétitivité et le changement.”

“Différentes problématiques spécifiques de gouvernance sont susceptibles d’émerger. Un contrôle excessif, fort, dominant, du dirigeant et de sa descendance, peut les inciter, tantôt à neutraliser les différents mécanismes disciplinaires de gouvernance dans une logique d’enracinement, tantôt à retirer des bénéfices privés de l’entreprise, c’est-à-dire des avantages financiers non proportionnels à leur participation au capital.”

L’un des enjeux est de se doter de conseils dont les membres ont l’expertise et l’indépendance nécessaires pour agir dans le meilleur des intérêts des entreprises : définir la stratégie et les orientations générales, exercer un réel contrôle sur le management par des mécanismes appropriés et veiller à la protection des intérêts des actionnaires minoritaires, à côté de ces fonctions traditionnelles (surveillance des principales acquisitions et cessions d’actifs réalisées par l’entreprise, de l’intégrité des systèmes de comptabilité et de communication financière, surveillance de la gestion des risques).

L’objectif d’incitation à la performance doit être réaffirmé, le lien avec la performance garanti et la transparence renforcée, en ayant recours à l’audit.

“Néanmoins, la gouvernance des sociétés familiales apparaît ambivalente. La recherche de pérennité et la quête de légitimité de ces entreprises envers leurs parties prenantes et, plus largement, la société, induit l’idée d’une gouvernance avancée, voire supérieure, de nature à maximiser la valeur. Les résultats des études empiriques sont loin de corroborer cette idée. Il apparaît non seulement que les entreprises familiales ne se caractériseraient pas par un niveau d’engagement supérieur envers leurs partenaires et parties prenantes, mais que la qualité de leur gouvernance serait inférieure à celle des entreprises non familiales”.

“Cela constitue une incitation à reconsidérer leurs principes de gouvernance …afin d’améliorer l’efficience du conseil d’administration… et donc à conduire une réflexion sur les mécanismes spécifiques de gouvernance, encore trop souvent ignorés, que sont le conseil de famille et la charte familiale”.