« rapport de la mission de préfiguration de la banque publique d’investissement (BPI) 165 personnes ont été rencontrées et plus de 60 contributions écrites reçues.” 

Constats :

– La situation actuelle du financement des entreprises apparaît relativement satisfaisante, mais hétérogène, certains secteurs connaissant une dégradation de leurs conditions d’accès au crédit (entreprises innovantes ou celles qui ont un projet à l’export et les entreprises industrielles)

– Le marché des investissements en fonds propres dans les entreprises semble se stabiliser après les turbulences liées à la crise. Mais le renforcement des fonds propres résulte largement d’une politique de ralentissement des investissements et de mise en réserve du résultat ; cette situation serait toutefois susceptible de se dégrader à moyen terme, à mesure que les différentes réglementations prudentielles concernant les banques et les assurances entreront en vigueur.

– Les interventions en faveur des entreprises sont multiples, à tous les stades du développement de l’entreprise, importantes en montant et portées par un grand nombre d’acteurs

– Les acteurs sont largement interconnectés (avec des participations croisées multiples), mais plus ou moins bien coordonnés

« Au total, dans un contexte d’incertitude sur l’évolution du financement privé de la croissance des entreprises, rationaliser et simplifier l’offre publique en matière d’appui au financement des entreprises, en produits de crédit et de fonds propres, est possible ».

Le principe directeur  et les grands choix structurants

Le principe directeur est celui d’une mise en œuvre très rapide la BPI, ce qui implique un calendrier cadencé de déploiement du projet (opérationnel pour début 2013) et de s’appuyer sur les opérateurs existants, en recourant à des solutions pragmatiques d’ « assemblage ».

Les grands choix structurants :

– la mission recommande de concentrer l’action de la BPI sur les petites et moyennes entreprises (PME), ainsi que sur les entreprises de taille intermédiaire (ETI) ; elle ne doit pas être la banque du sauvetage des entreprises en difficulté.

– Se pose la question de l’objectif poursuivi : un financement général des entreprises (logique « horizontale ») ou une politique de financement ciblé (logique « verticale » de politique industrielle) ? La mission estime qu’il est possible de concilier ces deux options, en affirmant que l’offre de services de la BPI concerne les entreprises de manière générale, mais que certains outils (par exemple en matière d’investissement en fonds propres ou bien d’innovation) doivent pouvoir être mobilisés dans une logique de politique sectorielle ou industrielle. En matière d’innovation, des outils dédiés permettent de cibler des secteurs prioritaires, de partager le risque d’échec avec l’entreprise. Pour la garantie, le ciblage sur les prêts les plus risqués, le cas échéant en partenariat avec les régions dans le cadre de fonds de garantie, permet de réduire le niveau de risque pris par les banques.

– La question est aussi de savoir s’il faut poursuivre la démarche de co-intervention avec le secteur privé (cofinancement, coinvestissement), ou bien s’engager dans la voie d’un financement seul. La BPI devrait intervenir en priorité sur les défaillances de marché. La mission recommande d’adopter une doctrine d’intervention différenciée selon les outils : financement seul par exemple dans le cas de l’innovation, alors que l’effet d’entraînement des financeurs privés (avec effet de levier) doit être privilégiés en matière de garantie et prêts. Enfin, les modalités d’intervention de la BPI (le degré « d’accompagnement » offert aux entreprises), au-delà ou en appui de l’offre de financement, doit être lui aussi défini, ainsi que l’attitude des équipes de la BPI en matière d’identification et de démarchage des entreprises en croissance.

– Se pose aussi  la question de l’articulation de l’action de la BPI avec les conseils régionaux :  Il serait pertinent de conserver une banque nationale, active en régions sous la forme de directions régionales dotées de pouvoirs de décision déconcentrés et intervenant en coopération étroite avec les conseils régionaux.

En conséquence,

– La composition et le mandat de la « BPI socle » reposerait sur une branche « innovation/garantie/financement » (établissement de crédit, ex Oséo) et sur une branche « fonds propres » (rapprochement de FSI et de CDC Entreprises) ;

– les entités ne seraient pas fusionnées, demeurant des entités séparées sous forme de filiales, sous l’autorité de la structure de tête (holding). La holding serait notamment responsable de la stratégie, de l’allocation des moyens, du pilotage du réseau et de la maîtrise des risques.

– La BPI s’articule avec les autres acteurs du financement et de l’accompagnement, c’est-à-dire avec les régions, les autres partenaires de la BPI (en particulier Ubifrance et Coface, dans une logique d’accompagnement et de financement des entreprises à l’export), les partenaires de l’économie sociale et solidaire (expertisant la possibilité de développer des outils spécifiques) et avec les acteurs privés.

– Ces différents choix déterminent la gouvernance de la structure de tête, pour laquelle est proposé un conseil d’administration (actionnaires), prenant compte des recommandations d’un comité national d’orientation composé de représentants des conseils régionaux, de la société civile, de fédérations professionnelles et d’organisations syndicales, etc).

 Chaque filiale serait dirigée par un conseil d’administration, un comité de pilotage intervenant pour rassembler les « apporteurs de fonds », c’est-à-dire les mandants confiant des fonds en gestion à la BPI, ainsi que des personnalités qualifiées.

– Chaque région disposerait ainsi d’une direction régionale BPI (DR BPI), composée a minima des agents d’Oséo, de FSI régions, de la CDC en régions chargés des questions de fonds propres. Les processus décisionnels seraient distincts selon les métiers, mais les agents interviendraient en synergie. Les DR BPI bénéficieraient d’un degré de déconcentration de la prise de décision, variable selon les métiers (innovation, garantie, financement, fonds propres) mais significatif.

– Les conseils régionaux sont pleinement associés :

*au niveau national, à la définition des objectifs stratégiques de la BPI (comité national d’orientation) et  peuvent, le cas échéant, participer en capital à la filiale succédant à « Oséo régions

* au niveau régional, à travers un comité régional d’orientation chargé de la cohérence entre le schéma régional de développement économique et les orientations de la BPI, voire la mise en œuvre de certains produitsrégionaux (par exemple, un fonds régional de garantie).

– La mise en œuvre du « guichet unique régional » répond à un besoin de simplification (accès facilité aux différents outils publics d’appui au financement des entreprises) et d’efficacité renforcée (dans la mesure où la multiplication des offres entraîne des effets de concurrence et d’éparpillement des expertises dans les différents réseaux). En outre, un référent métier pour toutes les entreprises clientes de la BPI sera désigné.

Le comptoir s’inscrit dans une dynamique inclusive, puisqu’il est souhaitable que des agents des différentes partenaires de la BPI, et tout particulièrement la région, y participent.

Une charte du « comptoir unifié » permettra d’auditer de manière professionnalisée la qualité de service.