Définitions : le build-up est un terme assez récent. Il est surtout employé par les sociétés de capital-investissement (ou fonds de buy out) qui visent à regrouper différentes entités autour d’une entreprise plateforme selon des critères stratégiques et opérationnels, afin de créer des structures de plus grande taille. Les études économiques sur « l’effet taille » des entreprises ont, en effet, montré que les entreprises de plus grande taille ont une plus grande longévité, résistent mieux aux fluctuations économiques, sont plus productives, plus rentables, ont une R&D plus efficace et disposent de meilleurs atouts à l’export.

Le développement par croissance externe n’est pas une voie ouverte à toutes les PME. Pour toutes celles qui ne peuvent pas mobiliser des capitaux aussi importants, une solution alternative à la croissance externe est fournie par les alliances et les partenariats. Cette voie nécessite de la part des chefs d’entreprise une ouverture suffisante et un esprit de collaboration.

” Notre objectif, à travers la présentation de ces cas de build-up et d’alliances, est « d’inspirer les 1 000 à 2 000 PME qui ont le potentiel de se hisser demain au rang d’ETI et dont l’accélération est l’autre enjeu “caché” de notre économie”.

 

Comment conduire la croissance externe d’une PME pour accélérer  de façon marquante son développement et sa taille ?

 

La France souffre d’un déficit d’entreprises de taille intermédiaire et de grosses PME. Elle en compte moins que l’Allemagne et que le Royaume-Uni : il manquerait à la France 4 000 entreprises réalisant un chiffre d’affaires supérieur à 100 millions d’euros; de plus, les PME françaises, comparativement aux PME allemandes, sont en moyenne plus petites et plus fragiles que leurs homologues; elles présentent un taux de survie moins élevé, elles croissent moins vite, sont moins exportatrices et préservent plus difficilement leur indépendance.

 

⇒ Un profil proche :

Ce sont des diplômés du supérieur (souvent des diplômés de grandes écoles de commerce ou d’ingénieur), âgés de 35 à 50 ans) et disposent d’une solide expérience professionnelle en tant que cadres supérieurs de grands groupes, ou parfois en tant que serial repreneurs.

 

Ils se situent initialement dans un cadre de reprise d’entreprise, et non de stricte création, même si, à l’issue du processus, l’entreprise qu’ils dirigent n’aura plus grand-chose à voir avec celle qu’ils avaient rachetée : on pourrait dire qu’il s’agit d’une « re-création ». Les reprises étant fréquemment financées par du capital-transmission (LBO), il est aussi fort probable que la présence de fonds au sein de la gouvernance de ces entreprises représente une incitation à la croissance externe, comme mode de croissance rapide et créateur de valeur.

 

Ces entrepreneurs ne sont pas forcément issus du secteur d’activité dans lequel ils interviennent. Autrement dit, ils ne bénéficient pas toujours d’une connaissance sectorielle préalable approfondie, ce qui leur permet de porter un regard neuf ou prospectif sur le secteur, et d’élaborer ainsi des stratégies originales. S’ils comprennent la technologie, voire se passionnent pour elle, leur atout réside plutôt dans le portage d’une vision et dans leurs qualités managériales.

 

Ils manifestent un tempérament de bâtisseur; d’emblée, ils voient grand. Une ambition fondée sur une vision à long terme de leur marché et de leur activité, qui préexistait aux opérations de build-up. Les acquisitions sont au service de cette stratégie, mais elles ne la commandent pas. “Dans l’industrie, le chef d’entreprise build-upper n’est pas un gambler : la croissance recherchée est au service de la construction d’un groupe pérenne.”

 

⇒ Les acquisitions peuvent correspondre à plusieurs objectifs stratégiques qui, parfois, se cumulent.

 

-Au démarrage, l’objectif fondamental est souvent d’atteindre une taille critique. 

-La recherche d’une internationalisation rapide représente souvent l’un des objectifs visés par les opérations de croissance externe.

-Le troisième objectif stratégique des acquisitions est la diversification. Il s’agit de compléter l’offre de produits et de services, de capter de nouvelles cibles de clientèle ou de nouveaux marchés, de se doter d’une nouvelle branche d’activités.

La diversification des clients et des secteurs est également protectrice pour les entreprises, particulièrement pour celles intervenant en sous-traitance : en réduisant la dépendance à un ou plusieurs donneurs d’ordre dans le même secteur, elle permet de ne pas trop souffrir des « à-coups » d’activité.

-Le mobile des acquisitions consiste à intégrer des technologies nécessaires au développement des capacités d’innovation, qu’il serait trop coûteux ou trop lent de développer en interne. L’acquisition de ces technologies a donc une fonction stratégique. Elle permet de se repositionner dans la chaîne de valeur pour « monter en gamme » et capter davantage de valeur ajoutée. 

 

“Beaucoup d’ETI indépendantes s’inscrivent dans un capitalisme « patient » : à la différence des opérations de fusions et acquisitions menées par de grands groupes, les acquisitions n’y sont pas gouvernées par la création de valeur immédiate, mais par le souci de leur contribution au développement et à la pérennité de l’entreprise. Dans cette perspective de temps long (une quinzaine d’années), le « succès » ou « l’échec » d’une intégration se mesure à une aune tout à fait différente de la seule « valeur actionnariale ».

 

⇒ le build-up présente aussi un certain nombre de défis 

 

– L’identification de l’entreprise cible, l’approche, l’ensemble des vérifications, les discussions et toutes les négociations représentent une charge très lourde pour une PME. Il lui est en général impossible de réaliser seule cette étape (recours à des consultants, des banquiers d’affaires ou des fonds d’investissement ).

 

– La recherche du financement et le montage financier sont également complexes.

les PME et les ETI patrimoniales sont en général très sourcilleuses quant à leur indépendance et réticentes à ouvrir leur capital, mais se privent ainsi de moyens permettant des stratégies de développement offensives. Plus qu’à l’indépendance formelle, les dirigeants sont attachés à l’autonomie de la décision.

Les entreprises de l’échantillon ont souvent financé leur première reprise en LBO, ce qui a conditionné leur structure actionnariale et leur gouvernance.

Le recours à un fonds de capital-investissement constitue souvent un bon catalyseur pour démarrer un build-up. Mais ce choix impose aussi des contraintes, en particulier quant au temps alloué pour opérer les acquisitions. Le build-up nécessite de la part du fonds investisseur (entendu ici comme la somme des apporteurs de fonds et du gestionnaire du fonds) un savoir-faire et une implication spécifiques : il doit disposer d’une double expertise financière et industrielle, de l’expérience d’acquisitions et d’intégration d’entreprises au sein d’un groupe, d’une capacité de suivi opérationnel ainsi que d’une capacité à générer un flux d’affaires propre.

 

-Les opérations de build-up tirent souvent parti du rachat d’entreprises en difficulté, ce qui représente un défi en soi.

-Une fois l’acquisition réalisée, l’acquéreur va être confronté à des différences culturelles, mais aussi à des « querelles de clocher ». Il doit être capable de prendre du recul, de dépasser les rivalités et d’opter pour des solutions qui sont intéressantes pour la nouvelle entité, et pas seulement pour ses intérêts propres.

-Enfin, il s’agit de mettre en place une nouvelle organisation adaptée à la taille de la nouvelle entité ainsi créée et génératrice de performance.

Une ETI construite par build-up doit être capable de devenir plus que la somme de ses parties, au risque de ne demeurer qu’une confédération de PME.

Un équilibre à trouver entre le local et le corporate, entre centralisation et autonomie des filiales, pour ne pas perdre en agilité tout en gagnant en homogénéité, l’ETI doit savoir se réorganiser en permanence pour répondre au double objectif « penser globalement, agir localement ».

Savoir choisir ses collaborateurs aux différentes étapes du développement est une compétence critique pour un dirigeant d’ETI.

 

⇒ Alliances et partenariats, une alternative à la croissance externe

 

Lorsque les moyens sont limités, comme c’est le cas pour beaucoup de PME, alliances et partenariats peuvent représenter une alternative aux opérations de croissance externe.

Rappelons que le partenariat se traduit par l’établissement de liens contractuels dans une certaine durée alors que l’alliance se concrétise la création d’une personne morale nouvelle.

 

-Les alliances sont difficiles pour les PME, car il s’agit avant tout d’une histoire d’hommes (et de femmes) aux prises avec une dimension patrimoniale et concurrentielle, des egos, des psychologies, des rivalités. Pour aborder une alliance, encore faut-il que le chef d’entreprise ait déjà changé de « logiciel », en s’ouvrant sur l’extérieur, par exemple en participant à des clubs de rencontres entre chefs d’entreprise, à une union patronale ou à un syndicat professionnel. Tout doit être fait pour que le dirigeant « sorte de son bocal » .

Noter que la majorité des alliances entre PME sont des alliances locales, avec des établissements à moins de 100 kilomètres les uns des autres.

 

-Une autre difficulté des alliances est la construction de la confiance entre les partenaires. La confiance est ce qui permet d’alléger les coûts de transaction d’un réseau. Entamer le dialogue, le poursuivre, ouvrir ses comptes ou sa base clients ne sont pas des attitudes « naturelles » chez un patron de PME. En pratique, la confiance va se construire sur la base du capital-réputation des partenaires. Bien souvent, la présence d’un « tiers de confiance » facilitera le processus.

 

⇒ Les logiques additives, qui sont des logiques d’intégration

La logique additive est considérée au sens de la réunion de moyens émanant des partenaires. Le résultat de cette mise en commun est profitable à chacun d’eux.

La logique d’intégration (ou de complémentarité) combine des actifs complémentaires. Ce qu’une entreprise apporte, l’autre n’en dispose pas en interne.

Ce réseau de partenaires permet l’émergence d’un actif matériel ou immatériel nouveau, résultant de l’interaction entre ses membres », mais distinct des actifs propres à chacun des membres. L’importance de cet actif propre au réseau conditionne l’évolution dans le temps des réseaux et influence le degré de réversibilité des coopérations; plus la spécificité des actifs propres au réseau est importante, plus la « barrière à la sortie » sera forte, induisant l’irréversibilité de la coopération.

Le niveau d’engagement reste très contrôlé, avec un cloisonnement permettant de protéger les savoir-faire spécifiques individuels.

Ce type de coopération a vocation à construire des avantages concurrentiels à moyen et long terme. Un stade d’évolution ultérieur peut être une fusion ou acquisition suivant la force financière de l’un des partenaires et suivant le maintien ou non de l’équilibre entre les partenaires.

 

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