Méthodologie : « Attirer les talents dans les PME et les ETI » Étude quantitative, déployée de février à avril 2017. Questionnaire envoyé à 30 000 dirigeants de PME et d’ETI, tirés aléatoirement dans la base des 140 000 PME et ETI déposant des comptes aux greffes des tribunaux de commerce et ayant réalisé un chiffre d’affaires compris entre 2 et 1 500 M€ lors du dernier exercice comptable. Au total 1 995 réponses ont été collectées (taux de retour de 6,7 %), et 1 931 effectivement exploitées dans l’analyse statistique.

Si 29% des PME/ETI peuvent se qualifier entreprises de croissance (croissance ininterrompue des ventes et des effectifs sur 5 ans), les difficultés fortes de recrutement concernent plus de 40% des PME/ETI, notamment les plus de 50 salariés, et celles en nette croissance.

⇒ Poids des entreprises de croissance

Selon les répondants de l’enquête quantitative, pour différencier la croissance des entreprises, 4 critères étaient impératifs (une croissance importante et continue au cours des 5 dernières années, en termes de ventes, en termes d’effectifs, une croissance supérieure à celle des principaux concurrents) : 29% sont qualifiées entreprises de croissance, 27% à croissance paradoxale (croissance rapide et continue du chiffre d’affaires, mais pas des effectifs, ou inversement, une croissance forte et continue des effectifs, mais pas du chiffre d’affaires), et 44% stables ou en décroissance. 

les entreprises de de croissance se trouvent en plus grand nombre dans les entreprises de plus de 50, et surtout, de plus de 100 salariés. Elles sont plus nombreuses dans les grandes agglomérations; elles sont plus souvent détenues par des fonds d’investissement ou sont des entreprises familiales de première génération.

Les entreprises stables ou en décroissance sont plus nombreuses parmi les entreprises familiales de 2éme génération et au-delà.

⇒ 83 % des PME/ETI rencontrent des difficultés de recrutement (dont 41,5% souvent)

♦ En termes de type d’emploi

En 1er lieu les profils experts : des ouvriers qualifiés (ou non), des techniciens, des cadres spécialisés, puis en second lieu, les profils commerciaux (dont les technico-commerciaux); enfin, bien qu’à un degré moindre, les managers intermédiaires et les ingénieurs; peu de PME déclarent des difficultés de recrutement au niveau du top management, ou des jeunes diplômés, mais ces profils ne concernent que les plus grandes PME.

Afin d’affiner l’analyse des difficultés de recrutement, une variable synthétique a été créée à partir des deux variables primaires du questionnaire : la fréquence des difficultés de recrutement et leur impact sur la croissance du chiffre d’affaires, intitulée « intensité des difficultés de recrutement ».

46% des PME et ETI rencontrent des difficultés « sérieuses » de recrutement ; 37% sont confrontés à des difficultés de recrutement modérées voire très modérées ; 17% n’ont jamais de difficultés de recrutement. 

♦ En termes de région

Bretagne, Provence-Alpes-Côte d’Azur et Occitanie se distinguent des autres régions par une plus faible intensité des difficultés de recrutement. À l’opposé, la Bourgogne-Franche-Comté apparaît comme la région la plus sévèrement touchée; avec la Normandie, c’est la région où les dirigeants ont la plus mauvaise appréciation de leur bassin d’emploi.
Ces résultats sont toutefois à prendre avec prudence, dans la mesure où les contingents de répondants par région sont insuffisants pour obtenir des résultats solides. 

♦ Selon les tailles d’agglomération : le niveau de difficulté est similaire entre les différentes tailles.
Pourtant si 30% dirigeants des toutes petites agglomérations considèrent leur bassin d’emploi comme une force, 46% le voient comme une faiblesse. Dans les petites et moyennes agglomérations, la situation est meilleure (pour 41% une force contre 35% une faiblesse). Inversement, les dirigeants des grandes agglomérations ont majoritairement une bonne opinion (61%, contre 16).

♦ Selon la taille de l’entreprise : les entreprises de plus de 50 salariés, alors que les entreprises de moins de 20 salariés sont les plus épargnées

♦ Le type d’entreprise n’influe pas de façon notable 
Seule exception, les entreprises organisées sous forme de coopérative, mutuelle, association ou fondation se distinguent par une note d’intensité des difficultés de recrutement de 15% inférieure à la moyenne. Ces entreprises sont peu nombreuses à avoir des difficultés sérieuses (allant d’assez fortes à très fortes) par rapport aux autres types d’entreprises (32 % contre 46 % en moyenne).

Mais le panel ne compte en effet que 58 entreprises organisées sous forme de coopérative, de mutuelle, d’association ou de fondation.

♦ Le secteur d’activité n’influe pas non plus de façon marquante, notamment pour les fortes difficultés (47-48%); toutefois le plus haut % de difficultés se situe dans l’industrie (88 % ont des difficultés), comparé au commerce (80%), à la construction (80%) et aux services (83%).

En définitive, les facteurs qui jouent le plus sur les difficultés de recrutement sont la taille, le profil de croissance et la présence à l’international.

♦ 42% des PME et ETI ont éprouvé des difficultés à fidéliser / retenir les compétences-clés dans l’entreprise; plus l’entreprise est grande, et plus elle est exposée au phénomène de départs non souhaités. En sens opposé, la rémunération est la variable qui atténue le plus les difficultés de fidélisation. A un degré moindre, la réputation de l’entreprise, la considération envers ses salariés, la solidité financière retiennent les talents. Les difficultés de fidélisation sont par ailleurs moindres dans les toutes petites agglomérations. Dernier point, les difficultés de fidélisation sont plus importantes quand les profils recherchés sont des ingénieurs et de jeunes diplômés, deux populations volatiles, tandis qu’elles sont moindres pour les profils ouvriers et techniciens.

Les 4 principaux leviers de fidélisation des PME et ETI sont par ordre décroissant d’importance : les conditions de travail, la souplesse d’organisation du travail, l’attribution de primes individualisées de performance et les politiques de responsabilisation et d’implication des salariés dans l’entreprise.

 Les stratégies de fidélisation évoluent et s’amplifient avec la taille de l’entreprise: au-delà de 50 salariés, les entreprises ont majoritairement mis en place un système d’intéressement ou de participation aux bénéfices, des primes individualisées, des réunions d’équipes, des séminaires, des pratiques de management innovantes et horizontales et surtout, l’actionnariat salarié.

♦ De quoi les dirigeants sont-ils fiers ? 
-De la proximité avec les salariés : la simplicité, la proximité et l‘écoute, la confiance réciproque et le respect 
-Du développement, de la croissance 
-De la convivialité, de l’ambiance
-De l’engagement et de la loyauté des salariés, de leur attachement à l’entreprise de leur adhésion au projet et à la vision du dirigeant
-De la fidélité, de l’ancienneté, du faible turnover des salariés 

-De la pérennité, de la longévité de l’entreprise

-Des valeurs et de la culture d’entreprise 
-De la qualité des produits, du professionnalisme

-De la qualité des équipes

-De l’autonomie laissée aux salariés