Méthodologie : échantillon de 2 233 PME et ETI françaises, familiales et non familiales. 41% y ont de 10 à 49 salariés, 21% de 50 à 99, 22% de 100 à 249 et 16% 250 salariés et plus. 36% ont pour activité l’industrie, 22% le commerce, 22% les transports, 11% le tourisme, 6% les services, 2% l’agriculture, 1% la construction.
Une étude en partenariat avec TRANSMISSION LAB et FAMILY BUSINESS NETWORK
Définition de l’entreprise familiale :
*Propriété et contrôle : la famille détient une part significative, voire majoritaire, du capital de l’entreprise. À titre indicatif, la famille détient moins de 50% du capital dans 121 entreprises (11% de l’échantillon).
*Gestion de l’entreprise : la famille est impliquée dans la gestion de l’entreprise, soit directement (présence dans le management), soit indirectement (via un pouvoir de nomination et de révocation des dirigeants placés à la tête de l’entreprise), en étant formellement associée à la gouvernance de l’entreprise. La famille détient la majorité des droits décisionnels.
*Volonté de transmettre : une entreprise est familiale dès lors qu’il y a eu une 1ére transmission ou s’il y a volonté de transmettre à un membre de la famille (182 entreprises de notre échantillon ou 17%).
Une analyse des PME-ETI familiales en 5 types.
70% sont à la tête de l’entreprise familiale depuis plus de 10 ans, dont 39% plus de 20 ans et 17% moins de 5 ans, bien plus que dans les entreprises non familiales (respectivement 49% plus de 10 ans dont 19% plus de 20 ans et 32% moins de 5 ans).
14% des entreprises familiales sont dirigées par des femmes, contre 8% des entreprises non familiales. Sur l’ensemble des dirigeants d’entreprise, près d’une dirigeante sur trois est successeur familial vs un sur 10 pour les hommes. Dans les entreprises familiales dirigées par des femmes, dans 38% des cas, il n’y a que des membres de la famille, vs 16% pour les entreprises dirigées par des hommes. L’équipe dirigeante pèse plus fortement dans les décisions stratégiques lorsque c’est une femme qui dirige : son poids est alors déterminant dans 34% des entreprises, contre 19% de celles dirigées par des hommes.
⇒ Les priorités et valeurs de l’entreprise familiale
♦ Les priorités stratégiques des entreprises familiales :
-Pérenniser l’entreprise (66% vs 60 les non familiales),
-Être financièrement indépendante (16% vs 9),
-Accélérer la croissance passe (14% vs 27), préférant croître par elles-mêmes et « à leur propre rythme » plutôt que de recourir à la croissance externe (65% d’entre elles, contre 58 les non familiales).
♦ Les entreprises familiales cultivent le savoir-faire et le capital humain.
Elles ont ainsi plus de mal à licencier et s’y refusent parfois, quitte à se mettre en danger en période de récession pour mieux rebondir au sortir de la crise. Cette forme de loyauté à l’égard de leurs équipes, fidèles et impliquées en retour, résonne avec l’engagement de long terme des entreprises familiales. Dans un contexte de tensions accrues sur le marché du travail, les PME et ETI, qu’elles soient familiales ou non, s’engagent avec la même intensité pour fidéliser leurs collaborateurs et leur montée en compétences sur des postes clés. Les difficultés de recrutement sont globalement identiques dans les entreprises familiales et non familiales.
♦ Les entreprises familiales entretiennent-elles une relation particulière avec leurs partenaires locaux et avec leur territoire ? Les entreprises familiales et non familiales affirment avec la même force la volonté de maintenir l’entreprise sur son territoire historique (respectivement à 80 et 76%) ; elles soutiennent les initiatives de développement de leur territoire dans les mêmes proportions (respectivement 92 et 89%).
Les entreprises familiales ne sont pas plus engagées dans des démarches RSE que les autres, malgré une conscience avérée des enjeux : pour 58% c’est une évidence (vs 62), une modalité de différenciation (26 vs 26%) ou une contrainte (16 vs 12%).
La perception de la RSE varie selon la taille de l’entreprise : elle est plus souvent une contrainte pour les petites PME familiales, freinées par le manque de moyens et non assujetties aux obligations réglementaires de déclaration de performance extra financière.
Les entreprises familiales sont sensibles à l’urgence climatique, qui est l’un des volets de la RSE : 87% sont d’ailleurs prêtes à réaliser les investissements nécessaires (vs 85%).
⇒ 5 caractéristiques forgent la typologie et définissent 5 types d’entreprise familiale :
♦ Les indicateurs qui forgent cette typologie
– L’empreinte familiale : l’actionnariat familial est majoritaire (50 à 75% des droits de vote) et dilué (rarement plus de 5 membres de la famille), une présence exclusive de la famille à l’opérationnel et un poids important dans la stratégie. Le dirigeant en exercice a volonté de transmettre l’entreprise à un membre de la famille via un plan de succession déjà formalisé.
-L’attachement à son identité : attachement fort à son implantation historique, renoncement sans hésiter à des projets stratégiques pour conserver son ADN, communication sur le fait d’être une entreprise familiale pour bénéficier de l’image positive véhiculé ; d’ailleurs l’entreprise n’a jamais changé de nom. Le cœur de métier n’a jamais été modifié en profondeur.
L’identité familiale est variable au sein des types d’entreprises familiales.
-L’ouverture au changement : ouverte aux compétences extérieures, prête à nommer un DG extérieur à la famille, sous conditions, et plusieurs administrateurs indépendants sont déjà présents. On y est très fermée à la nomination d’un DG extérieur à la famille et à des administrateurs indépendants.
-L’ambition stratégique : favorable à une dynamique de croissance soutenue, sans que ce soit la priorité absolue, implantée à l’international, orientée innovation (notamment via des partenariats).
-Le potentiel de transformation de l’économie : considère la RSE et les investissements face à l’urgence climatique comme une évidence, soutient très volontiers ses fournisseurs, quitte à risquer de pénaliser sa propre performance, Investit dans le capital humain.
♦ 5 types d’entreprises familiales :
-La « familiale enracinée » (28%) : l’entreprise se confond avec la famille avec un actionnariat familial ultra majoritaire (> 75 % des droits de vote) et concentré (3 à 5 membres), une présence exclusive de la famille à l’opérationnel et un poids déterminant de la famille dans la stratégie. On y met l’accent sur la continuité de l’activité historique, l’attachement fort à son implantation historique et la renonciations à des projets stratégiques pour conserver son ADN. L’entreprise n’a jamais changé de nom. La volonté du dirigeant en exercice étant de transmettre l’entreprise à un membre de la famille (75% vs 15% à une autre entreprise).
Elle est très fermée à la nomination d’un DG extérieur à la famille et à un administrateur indépendant. On y priorise l’autonomie de gestion et l’indépendance financière, étant défavorable à une croissance externe. Elle est très peu tournée vers l’international et l’innovation.
Enfin, l’entreprise perçoit la RSE comme une contrainte ; elle est tout autant peu disposée à faire les investissements requis par l’urgence climatique et ne se risquera pas de pénaliser sa performance pour soutenir des fournisseurs.
-La « familiale managériale » (20%) :
C’est souvent une ETI créée depuis au moins 20 ans, dirigée par un DG salarié non actionnaire et extérieur à la famille, alors que cette dernière est absente des responsabilité opérationnelles. L’actionnariat familial y est ouvert (25 à 50% des droits de vote) ; on y trouve un ou plusieurs administrateurs indépendants. 47% envisagent de céder à un membre de la famille, et 28% de céder à une autre entreprise.
Elle a déjà changé de nom une fois et ne renoncera pas à un projet stratégique pour conserver son ADN. On y priorise la croissance par rapport à l’autonomie de gestion et à l’indépendance financière.
-La « stratège ouverte » (18%) est le profil « idéal ». L’actionnariat familial est majoritaire (50 à 75 % des droits de vote), mais dilué (plus de 5 membres de la famille); si la présence opérationnelle de la famille est minoritaire à l’opérationnel, son poids est important dans la stratégie. Aussi la volonté du dirigeant en exercice est-elle de transmettre l’entreprise à un membre de la famille (83%) via un plan de succession déjà formalisé.
L’entreprise est attaché à son implantation historique et communique sur le fait d’être une entreprise familiale pour bénéficier de l’image positive véhiculée. Elle renoncera sans hésiter à des projets stratégiques pour conserver son ADN.
Ouverte aux compétences extérieures (prête à nommer un DG extérieur à la famille, plusieurs administrateurs indépendants sont déjà présents), l’entreprise est favorable à une dynamique de croissance soutenue, sans que ce soit la priorité absolue. elle est implantée à l’international et se préoccupe d’ innovation (notamment via des partenariats).
L’entreprise considère la RSE et les investissements face à l’urgence climatique comme une évidence. Elle soutient très volontiers ses fournisseurs, quitte à risquer de pénaliser sa propre performance et investit dans le capital humain.
-Le « début de cycle familial » (17%) : une jeune PME ou ETI encore dirigée par son fondateur qui songe à une transmission familiale. Il est ouvert à la nomination d’un DG extérieur à la famille mais pas à un ou des administrateurs indépendants.
L’actionnariat familial est inexistant, le fondateur ou le repreneur externe étant l’unique actionnaire. Il est attachée à son implantation historique et renoncera sans hésiter à des projets stratégiques pour conserver son ADN. 52% souhaitent transmettre à un membre de la famille, 26% à une autre entreprise et 10% aux salariés de l’entreprise (le seul type où cela est signifiant).
-La « fin de cycle familial » (17%) : la famille a l’intention de céder l’entreprise à une autre entreprise (23% et tout de même 59% à un membre de la famille). C’est une entreprise de 2éme génération dirigée par un successeur familial majoritaire au capital (> 75% des droits de vote) et très resserré (2 membres) ; mais la présence de la famille à l’opérationnel n’est pas exclusive ; elles est ouverte à la nomination d’un DG extérieur. On y est favorable à la croissance externe et à un financement de la croissance par endettement.
⇒ La transmission de l’entreprise familiale
♦ 26% des dirigeants de PME et d’ETI familiale ont plus de 60 ans (21% dans les entreprises non familiales), et un sur 10 a plus de 65 ans ; 42% ont entre 50 et 59 ans (51 chez les non familiales). 33% ont moins de 50 ans (vs 29).
Dans la décennie à venir, plus d’une PME et ETI sur deux se trouvera en situation de transmission. Dans ce cadre, la transmission constitue tant une opportunité qu’un impératif. Plus que les autres, les entreprises familiales se distinguent par une ouverture à des dirigeants jeunes (10% ont moins de 40 ans contre 5% dans les entreprises non familiales).
♦ 65% des dirigeants souhaitent transmettre à un membre de la famille. Cette proportion est d’autant plus forte que l’actionnariat familial est fort (60% des actionnaires minoritaires souhaitent transmettre à la famille contre 68% des actionnaires majoritaires). Toutefois 35% n’en font pas le projet (24% veulent céder, et 11% ne savent pas).
Selon une étude du METI et de KPMG en 2021, les dirigeants d’entreprises familiales ne sont que 38% à affirmer que leurs enfants sont intéressés par la reprise, 15% estiment que leurs enfants ne sont pas intéressés, et 47% ne savent pas.
♦ La majorité des dirigeants sous-estiment le temps de préparation que nécessite une transmission réussie. Or, plus d’un tiers des dirigeants de plus de 70 ans n’ont toujours pas formalisé de plan de succession, 47% des 60 à 69 ans et 77% des 50-59 ans.
Moins d’une ETI française sur cinq ferait l’objet d’une transmission familiale aboutie, alors qu’une sur deux en Allemagne et plus des deux tiers en Italie en bénéficient.
♦ Comment réussir la transmission ? Organiser la gouvernance familiale ? Comment faire vivre le projet familial et préserver la dynamique entrepreneuriale ?
Deux outils fréquemment évoqués mais encore trop peu utilisés par les entreprises familiales s’avèrent essentiels :
-La charte familiale aborde :
• les valeurs de la famille,
• les droits et devoirs des membres de la famille,
• la gouvernance du conseil de famille (s’il existe),
• les sujets du pacte d’actionnaires (qui peut devenir actionnaire ?…).
-Le conseil de famille permet :
• le partage d’informations entre les membres de la famille,
• la prise de décisions sur des sujets liant famille et entreprise.
Seules 14% des entreprises familiales ont une charte familiale et 18% un conseil de famille. 8% ont les deux.
Naturellement, la gouvernance familiale se structure au fil des générations (42% des entreprises de 5éme génération et plus en sont dotées contre 20% de celles de 1ére génération).
Parmi les profils identifiés, seule la « stratège ouverte » a significativement structuré sa gouvernance familiale (56% ont une charte, 62% ont un conseil de famille).
Pour en savoir davantage : https://lelab.bpifrance.fr/Etudes/les-entreprises-familiales-a-l-epreuve-des-generations