Méthodologie : 305 dirigeants d’entreprises familiales françaises de 10 salariés et plus ont été interrogés. La représentativité de l’échantillon est assurée par les critères de région, de taille d’entreprise et de secteur d’activité. Les entreprises de grande taille ont été surpondérées dans l’échantillon pour permettre des analyses approfondies, puis leur poids a été réduit lors du redressement pour assurer la représentativité nationale. Les données de cadrage utilisées pour établir les quotas sont issues des statistiques les plus récentes de l’INSEE au moment de l’étude. La collecte des données a été réalisée du 5 mars au 11 avril 2025.
Plus précisément l’échantillon a interrogé des 10-19 salariés (33% mais 50 redressés), des 20-49 salariés (31% mais 30 redressés), des 50-249 salariés (14% mais 27 redressés) et des 250 et plus (5% mais 10 redressés) ; 34% avaient moins de 25 ans d’ancienneté, 45% entre 20 et 50 ans et 18% plus de 50 ans ; pour 83% la famille détient le capital ; 47% ont déjà connu une transmission ; 31% ont au moins de 5 ans dans la fonction, 45% de 6 à 15 ans et 25% 16 ans et plus ; 65% des dirigeants sont des hommes ; 33% des dirigeants ont moins de 45 ans, 35% entre 45 et 54 ans et 33% 55 ans et plus ; la direction opérationnelle dans 75% des cas est confiée à la famille et déléguée en totalité à l’extérieur (9%).
Une rare étude sur les entreprises familiales.
Plus l’entreprise est ancienne et a connu plusieurs générations de transmission, plus son chiffre d’affaires est élevé et plus la continuité familiale est sollicitée.
“Les entreprises familiales représentent 83% du tissu économique français, et reposent sur un patrimoine matériel et financier mais surtout sur un capital bien plus puissant et discret : le patrimoine immatériel. Cet ensemble d’éléments invisibles (réputation, relations de confiance, culture d’entreprise, valeurs et savoir-faire transmis) constitue un levier majeur de performance et un repère identitaire fort dans ces organisations ancrées dans le temps long. Pourtant, ce patrimoine reste difficile à définir et à formaliser, alors même qu’il influence l’engagement des salariés, la fidélité des partenaires, la résilience des modèles et la qualité des transmissions générationnelles.”
⇒ Le concept de capital immatériel
♦ Si 76% des dirigeants déclarent connaître le terme, seuls 25% affirment en avoir une idée précise. La compréhension progresse avec l’expérience de la transmission familiale : 67% des dirigeants issus de la famille propriétaire connaissent la notion, et 54% la première génération, cette notion étant moins connue des dirigeants.
Cette notion évoque en ordre décroissant les concepts de culture d’entreprise, d’histoire et traditions, de propriété intellectuelle, de valeurs transmises de génération en génération, de capital financier.
♦ Les dimensions de l’entreprise les plus associées au patrimoine immatériel restent la réputation (85%), la culture d’entreprise (78%) et son savoir-faire (76%), les dimensions liées aux valeurs (74%) et à l’histoire/traditions (71%) ; les aspects plus formalisés comme la propriété intellectuelle (70%), le capital social (60%) ou le capital financier (55%) sont relativement moins cités, bien que toujours majoritaires.
Noter que le capital social est beaucoup plus cité par les dirigeants du secteur industriel (74% contre 60% en moyenne) et par les femmes dirigeantes (68% contre 60% en moyenne).
⇒ Le patrimoine immatériel est perçu comme un actif stratégique majeur
♦ La dimension relationnelle arrive en tête :
– En externe : il améliore la réputation de l’entreprise (pour 95%), renforce la fidélité des clients (93%), favorise la confiance des partenaires (93%), et facilite les relations avec les acteurs locaux (84%),
– En interne, il renforce la fierté d’appartenance (92%), stimule l’engagement (87%), améliore le dialogue social (86%) et favorise la rétention des talents (82%).
Le patrimoine immatériel agit comme une véritable force de cohésion.
♦ Toutefois, il se traduit aussi par des contraintes : 48% estiment ainsi qu’il limite la mobilité interne, et 35% qu’il freine l’attraction de nouveaux talents. Les enjeux deviennent encore plus marqués lorsque l’entreprise doit se transformer : il complique les transformations (36%), restreint les options stratégiques (35%), ralentit la prise de décision (34%) et limite la croissance (32%).
Les jeunes dirigeants (< 45 ans) sont plus critiques : 57% estiment que cet héritage entrave la mobilité interne, ce qui marque un véritable décalage générationnel dans la perception des traditions et des pratiques héritées. Il en est de même pour le secteur du commerce où 38% considèrent que le patrimoine immatériel freine l’innovation, dans un marché où les modèles doivent évoluer rapidement.
♦ L’étude met en évidence des différences significatives dans la perception de la valeur stratégique du patrimoine immatériel entre les dirigeants appartenant à la famille propriétaire et les dirigeants externes des entreprises familiales : 43% des dirigeants familiaux sont «tout à fait d’accord» pour reconnaître l’impact sur la fidélité des clients (vs 33% pour les dirigeants non familiaux) ; et encore 42% à propos de la confiance des prestataires (vs 32%).
Ils sont également plus conscients des contraintes en termes de ressources humaines : 15% reconnaissent pleinement les limites sur la mobilité interne (vs 7%) et 9% sur l’attraction de nouveaux talents (vs 3%).
⇒ Les stratégies de préservation du patrimoine immatériel
♦ Si 97% des dirigeants jugent nécessaire de préserver le patrimoine immatériel pour garantir l’avenir de l’entreprise, 67% affirment qu’il doit évoluer ; 56% recherchent à préserver le cœur identitaire tout en modernisant les pratiques devenues obsolètes.
Pour ce faire, les leviers jugés les plus efficaces sont la transmission des pratiques internes (94%), la fidélisation des salariés (93%), et la pérennité des relations clients-fournisseurs (93%).
Ces priorités montrent que les dirigeants privilégient d’abord l’humain et les relations, avant les processus ou les outils formels. Ils donnent la priorité aux salariés comme premier pilier majeur et comme second les relations externes.
Les dirigeants du secteur du BTP se différencient : ils sont plus nombreux à considérer que le patrimoine immatériel a un impact sur l’engagement des salariés, notamment la sensibilisation des nouveaux salariés, sur la pérennité des relations clients/fournisseurs ; ils se distinguent également par une valorisation nettement supérieure de certaines actions : le respect de la vision du fondateur, la formation et le mentorat des nouvelles générations familiales et l’intégration le plus tôt possible des nouvelles générations familiales. Cette spécificité pourrait s’expliquer par la forte composante technique et artisanale du métier qui nécessite une transmission approfondie des savoir-faire, et l’importance des relations de confiance, ais i qu’une tradition familiale particulièrement ancrée dans ce secteur.
♦ 48% estiment que pour préserver son patrimoine immatériel, l’entreprise doit rester sous contrôle familial, mais 52% sont en désaccord.
Plus une entreprise familiale est ancienne et plus elle souhaite rester sous contrôle familial : 67% pour celles qui ont connu 3 générations ou plus vs 52 avec 2 générations et 39 une seule génération.
62% des dirigeants en milieu rural estiment nécessaire le maintien d’un contrôle familial, qui pourrait s’expliquer par un ancrage territorial plus fort dans le tissu économique et une manière d’ancrer la famille au territoire.
Autre raison, l’appartenance à la famille propriétaire pour 54%.
Enfin le secteur d’activité révèle des disparités, l’industrie se distinguant par un attachement moindre au contrôle familial (42%), reflétant la complexité croissante des métiers industriels.
⇒ La transition générationnelle reste un moment clé :
♦ La question de la transmission se posera pour ceux de l’échantillon dans un horizon de 5 à 15 ans. Alors que seulement 38% des dirigeants d’entreprises ayant moins de 15 ans (généralement de première génération) envisagent de confier la direction opérationnelle à un membre de la famille, ils sont 48% pour les entreprises de 15-24 ans, et 69% pour celles de 50 ans et plus. Ainsi plus une entreprise est ancienne, plus elle veut rester familiale.
Ce «saut générationnel» implique que la première transmission constitue un moment charnière dans la trajectoire de l’entreprise familiale. C’est à ce moment que se joue, pour une large part, son identité future : continuer comme entreprise familiale ou évoluer vers d’autres modèles de propriété et de gouvernance.
♦ Malgré la proportion élevée de dirigeants qui souhaitent transmettre l’entreprise familiale à un membre de la famille dans le temps, la réalité est tout autre puisque d’après le Family Business Institut, seules 30% des entreprises familiales survivent à la deuxième génération, 12% pour la troisième et seulement 3% pour la quatrième.
♦ 57% des dirigeants préfèrent une transmission progressive (partage des responsabilités avant le départ des dirigeants actuels), permettant d’accompagner pas à pas la nouvelle génération et de lui transmettre les codes, les réseaux et la culture et 10% un Co leadership sur le long terme. 11% souhaitent un retrait quasi immédiat.
♦ Les membres de la famille pressentis pour recevoir la direction opérationnelle de l’entreprise sont bien plus sollicités au sein des entreprises les plus anciennes (69% les 50 ans et plus, vs 48-58% les 15-49 ans d’ancienneté et seulement 38% les moins de 15ans).
Ils le sont aussi au sein des entreprises aux chiffres d’affaires les plus conséquents : 58% s’ils sont supérieurs à 10M€, 50% s’ils sont entre 2 et 10M€ et 40% s’ils sont inférieurs à 2 M€. D’ailleurs, plus une entreprise familiale est ancienne et plus son CA moyen est important.
⇒ Zoom sur les entreprises de plus de 50 ans
Ces entreprises ont développé une vision plus riche et consciente de ce capital intangible, fruit d’une longue histoire et de transmissions successives. Elles accordent une importance nettement supérieure à la dimension historique et aux traditions (83% vs 71 en moyenne), et à l’impact fort sur la transmission des pratiques et valeurs entre générations de salariés (37% vs 28).
Les entreprises ayant connu au moins trois générations familiales à leur tête présentent une vision plus riche du patrimoine immatériel, avec une forte valorisation de la culture d’entreprise.
Cette conscience accrue s’accompagne généralement d’une formalisation plus poussée de ce patrimoine immatériel, à travers des documents, des rituels, des récits ou des pratiques institutionnalisées. La longévité de ces entreprises leur a permis de tester et d’affiner au fil du temps les éléments constitutifs de leur identité et de leur avantage concurrentiel.
72% des dirigeants envisagent de confier la propriété de l’entreprise à un ou plusieurs membres de la famille décisionnaire contre 57 en moyenne et 69% la direction opérationnelle.
Pour en savoir davantage : https://www.audencia.com/actualites/le-patrimoine-immateriel-un-levier-de-performance-encore-sous-exploite-dans-les-entreprises-familiales