La génération Z, natifs des années 1990, offre un portrait fait d’aspirations contradictoires et de valeurs paradoxales (goût marqué du collectif, loin de l’hyperindividualisme de leurs aînés, grande créativité, implication et surtout intégrité).
Leur profil apparaît incompatible avec les logiques verticales traditionnelles et les cadres imposés.
Comme la génération précédente, ils sont accrocs aux réseaux sociaux, maîtrisent les nouvelles technologies ; ils manifestent une tendance marquée au questionnement permanent, et rejettent les formes classiques d’autorité et de leurs différentes expressions managériales. Moins attendus, en revanche, sont les associations des contraires (double tendance à la lucidité et à l’idéalisme) ; tout ceci place ces jeunes très loin devant ceux des générations précédentes en termes de maturité.
Ils sont extrêmement informés, conscients des réalités de l’entreprise et du monde du travail tout autant que des risques encourus par la planète. Ils sont très concernés par leur époque, le monde dans lequel ils vivent, son avenir, les menaces qui pèsent sur lui ; ils ne se voient pas en observateurs mais se placent dans l’action et donc un goût marqué pour le collectif.
« Finies, donc, les tendances à l’hyperindividualisme et les comportements mercenaires qui, dans les organisations, en étaient les premières manifestations. Avec les Z, l’heure est certes à la liberté, mais aussi – et c’est un autre paradoxe de cette génération – au lien, à l’engagement ». IIs ne s’impliquent vraiment dans le déroulé du cours qu’une fois qu’ils en sont devenus co-acteurs et y prennent part activement ; « alors seulement on les sent motivés, désireux d’apprendre et de participer et on parvient à d’excellents résultats car ils ont une réserve de créativité considérable et beaucoup d’enthousiasme.”Une condition toutefois, respecter leur autonomie.
Mais le contact direct est perçu comme trop risqué et vécu comme une source potentielle de confrontation, surtout lorsque celui-ci impose de côtoyer de près une différence marquée ; ils ont difficulté à s’inscrire dans la notion d’altérité.
Ajoutons le poids de l’affect qui s’est affirmé au cours des dernières années, une tendance à l’hypersensibilité (toute remarque ou demande de remise en question sera potentiellement perçue comme une attaque personnelle) et l’impératif consistant à faire de la relation de confiance une base du contrat entreprise-salarié. Ces nouveaux collaborateurs étant “plus informés, moins crédules, moins naïfs”, ils requièrent “plus d’authenticité dans les modes managériaux. “Sur le plan de la confiance réciproque ils ont une forme réelle d’intransigeance : l’entreprise ne doit pas les décevoir”.