Si la transmission est souhaitée, la préparation successorale est faible et les incertitudes d’y parvenir pour faire subsister l’entreprise dans le modèle ancien est affaibli.

⇒ La transmission familiale est largement souhaitée.

L’objectif est la transmission non seulement de l’entreprise mais également d’un héritage, d’une histoire familiale. C’est la dimension affective qui entre en compte dans un premier temps.

82% des dirigeants interrogés sont confiants dans la capacité de la prochaine génération à maintenir et développer l’entreprise familiale, signe d’une forte confiance en la continuité du projet entrepreneurial.

Cependant, malgré cette volonté la reprise est incertaine. La nouvelle génération aspirent souvent à d’autres trajectoires professionnelles (68%). L’enjeu devient alors de trouver l’équilibre entre ce souhait de pérenniser l’entreprise au sein de la famille et l’envie d’une trajectoire différente pour la nouvelle génération.

⇒ Des enjeux patrimoniaux anticipés dans la structuration juridique des entreprises, mais une faible préparation successorale.

Les entreprises familiales sont en majorité structurées d’un point de vue juridique et fiscal afin de protéger le patrimoine familial et d’en assurer la continuité :

– 83% des dirigeants interrogés ont déjà organisé une séparation claire entre leur patrimoine professionnel et privé, le plus souvent via des structures dédiées (holding, SCI, family office).

– 76% déclarent avoir mis en place une structuration juridique spécifique afin de protéger le patrimoine familial et d’en garantir la pérennité.

– En revanche, la préparation de la succession est très sommaire : seules 39% des familles disposent d’un plan de succession complet, tandis que près de 35 % reconnaissent ne pas avoir de plan défini.

La question de la succession reste donc en suspens pour de nombreuses entreprises familiales :

– Près d’une sur cinq estime que la prochaine génération ne reprendra pas ou probablement pas la société familiale.

– Plus d’un dirigeant sur deux envisage d’ouvrir son capital à un investisseur externe.

Cela peut laisser place à un nouveau modèle hybride, associant membres de la famille et partenaires.

⇒ Une gouvernance encore insuffisamment formalisée.

Malgré son importance reconnue, la gouvernance repose encore largement sur des règles implicites et la confiance, avec peu d’outils formalisés (charte, conseil de famille…), même si elle est perçue comme un facteur permettant de renforcer la cohésion familiale : seules 43% des familles disposent d’une structure de gouvernance clairement établie ; 14% disposent d’une charte familiale formalisée et active.

⇒ Préparation de la relève : près de huit dirigeants sur dix déclarent avoir mis en place des actions concrètes pour préparer la prochaine génération à la succession de l’entreprise.

Dans les faits pourtant, la transmission de l’entreprise est déjà à l’œuvre même si elle est peu structurée. Les principales mesures adoptées sont :

– Impliquer la nouvelle génération dans les décisions stratégiques (50 %) ;

– Favoriser des expériences dans différents services de l’entreprise (46 %) ;

– Encourager une expérience professionnelle externe avant la reprise (29 %) ;

– Soutenir des programmes de formation (27 %) ;

 – Mettre en place un mentorat par des membres expérimentés (25 %).

Le défi des entreprises familiales est donc de transformer une intention forte de transmission en un processus organisé et structuré afin de garantir leur pérennité.

Pour en savoir davantage : « Entreprises familiales : l’enjeu de la pérennité »

Retrouver d’autres articles sur le blog « Articles et analyses sur l’entrepreneuriat »  Voir notamment : https://letowski.fr/la-transmission-familiale-dentreprise-vue-par-leurs-cedants-et-leurs-repreneurs/

Article rédigé par Mylène Reboul-Salze, Institut Supérieur des Métiers