Méthodologie : enquête quantitative conduite en avril-mai 2025 auprès de 881 répondants, dont 47% d’ex-dirigeants ayant vécu une procédure amiable ou collective et 53% de dirigeants n’en ayant jamais vécu. Plus précisément parmi ceux ayant connu une procédure collective ou amiable (399), 217 ont connu un redressement mais pas une liquidation, 151 une liquidation, et 31 connu une procédure amiable ou une procédure de sauvegarde. Parmi les 151 dirigeants dont l’entreprise été liquidée, 77 ont à nouveau crée ou repris une entreprise, 35 sont retournés au salariat et 39 ont été inactifs, ont suivi une formation et/ou ont changé de secteur.

Le taux de réponse à cette enquête est plus de deux fois inférieur au taux moyen habituel de réponse, mais de nombreux questionnaires ont été retournés avec des commentaires manuscrits qui témoignent de la grande sensibilité du sujet.

 

Et une enquête qualitative auprès de 34 entrepreneurs (ayant vécu une ou plusieurs procédures collectives), 8 associations du rebond entrepreneurial, 6 conseillers ou financeurs externes d’entreprises en difficulté, 4 experts de Bpifrance, 12 services de l’État d’aide aux entreprises en difficulté, 8 acteurs judiciaires et 6 enseignants-chercheurs entre février et juin 2025.

 

Les résultats ne sont-ils pas faussés par une importance plus grande de ceux en redressement et en procédure amiable, alors que la majorité des défaillances se traduisent par une liquidation et par ailleurs sur certaines caractéristiques de l’échantillon (activité, taille dont ne sait rien, les TPE y étant plus que majoritaire dans la réalité). Cette interrogation s’appuie sur les résultats de l’action de 60 000 Rebonds, plutôt moins favorables.

Par ailleurs quels enseignements peut-on tirer de la comparaison de ceux en procédures collectives et de ceux qui ne le sont pas ? 

 

L’étude permet de mieux mesurer les situations des entreprises en procédure collective (avant et après) et les conséquences de leur situation de défaillance, pour donner aux structures d’accompagnement comment mieux aider cette population.

⇒ Le regard sur l’échec.

♦ 75% des dirigeants n’ayant jamais connu d’échec considèrent que ce dernier est plutôt dû à des erreurs de gestion de l’entrepreneur vs 53% chez les dirigeants ayant traversé une procédure collective.

Ces derniers sont plus enclins à souligner le rôle des facteurs externes (conjoncture économique, crise sanitaire, défaillance de clients ou partenaires) dans les difficultés rencontrées.

Ce décalage met en évidence un clivage d’expérience : ceux qui ont vécu l’épreuve de l’échec en perçoivent mieux la complexité (entre causes structurelles et conjoncturelles), tandis que ceux qui l’observent de l’extérieur tendent à l’interpréter de manière plus moralisante (la faute du dirigeant avant tout).

 

♦ De fait, est constaté un déficit structurel de compétences en gestion, finance (notamment trésorerie : recouvrement de créances, anticipation du besoin en fonds de roulement, gestion des délais de paiement, ainsi que le suivi quotidien des flux de trésorerie), management et RH chez de nombreux dirigeants de TPE/PME : 48% des créateurs d’entreprise ont un niveau équivalent ou inférieur au Bac et apprennent sur le tas. Même pour ceux qui sont passés par une école de commerce, les formations dispensées valorisent la réussite entrepreneuriale au détriment de la formation à l’échec, aux difficultés et aux dispositifs de prévention.

 

♦ « Or pour beaucoup de dirigeants, l’entreprise n’est pas un simple outil économique : c’est une extension d’eux-mêmes. Elle incarne leur identité, leur valeur, leur raison d’être. Lorsqu’elle vacille, c’est toute leur existence qui est remise en question […] Certains parlent de leur entreprise comme de leur “bébé” ou leur “création”, d’autres disent qu’ils “perdent une partie d’eux-mêmes” quand elle échoue. Cette fusion rend toute stratégie de liquidation ou de recul presque impensable pour ces entrepreneurs ».

⇒ Les difficultés financières en entreprise, risque  important pour leur poursuite ?

♦ De quelle façon se sont-elles traduites ?

56% ont déjà fait face à des marges réduites (dont 17% plus de 5 fois), 49% (dont 16 plus de 5 fois) à une trésorerie tendue, 48% ont connu un résultat négatif (dont 7% plus de 5 fois). 25% ont subi un taux d’endettement très élevé (dont 7% plus de 5 fois), et 13% (dont 2% plus de 5 fois) ont été dans l’incapacité de payer leurs fournisseurs ; 4% ont été dans l’incapacité de rembourser les crédits, et 3% de verser les salaires (2 fois plus chez les défaillants). Noter que pour 44%, c’est l’impact sur leurs salariés, qui les a le plus affectés.

 

♦ Comment y font-ils face ? De grandes différences selon les tailles d’entreprise.

Les TPE privilégient et de loin l’abandon de leur rémunération (70% vs 36 les 50-99 salariés et 17 les 100 salariés et plus), alors que les 100 salariés et plus priorisent la négociation des créances publiques, la renégociation des emprunts, et de nouveaux apports en capital.

s’agit-il de l’ensemble des répondants ou des seuls concernés par les procédures collectives ?

♦ Quelles conséquences ?  La spirale des « trois D » : dépôt de bilan, divorce, dépression.

– Les conséquences sur la santé : 76% éprouvent de la fatigue, de l’épuisement, 61% des troubles du sommeil, 34% des troubles anxieux ou dépressifs, 4% des tentatives de suicide,

– Celles sur la vie les conditions de vie : 54% vivent la précarité financière, 20% une hygiène de vie dégradée, 12% une séparation, un divorce, 7% un déménagement, et 4% une perte de leur logement,

– 11% font état d’une perte de leur réseau professionnel.

Noter que 62% des dirigeants qui ne présentent aucun symptôme se relèvent en moins de six mois, contre 12% dans le cas contraire.

⇒ Les étapes de la défaillance au rebond :

1 La spirale de l’échec : l’optimisme au départ, puis devant les fortes difficultés financières, c’est le déni et ensuite la prise de conscience souvent tardive et la peur du tribunal de commerce,

2 Alors s’installe fatigue et stress, le sentiment d’abandon et la capitulation qui aboutit au dépôt de bilan, qui apporte répit et soulagement, et une définition des priorités,

3 Pour déboucher sur le choix soit contraint du salariat par nécessité pour faire face aux dettes, absences de revenus, saisie des biens personnels, conséquences psychologiques persistantes…soit avec la prise de conscience lucide des dysfonctionnements donnant suite à un rebond salarial ou entrepreneurial, inscrit dans la confiance.

⇒ A qui font-ils confiance pour les accompagner lors de difficultés financières ?

♦ Avant les procédures collectives.

« Le dirigeant porte bien souvent seul la charge financière, humaine et morale de l’entreprise susceptible d’entraîner un épuisement psychologique profond…Il  se retrouve souvent seul face aux problématiques à gérer et dans l’incapacité de partager ses inquiétudes avec ses proches par peur de décevoir ou de perdre leur confiance…Ce sentiment de solitude s’accroît avec les mauvais résultats économiques »

 

♦ 77% font toutefois confiance à leur expert-comptable, voire leur banquier (30%) ou leur avocat (30%) ; moins les réseaux de dirigeants ou fédérations professionnelles (17%), les actionnaires externes de leur société (16%) ; et fort peu les associations d’accompagnement d’entrepreneurs en difficulté (5%), les chambres de commerce et d’industrie (5%), les auxiliaires de justice (mandataire, administrateur, conciliateur) avec 4%, et les acteurs publics (Banque de France, Codefi, médiateur du crédit, etc.) avec 4% ; 9% ne font confiance à personne.

 

♦ Après la procédure collective

La confiance baisse envers l’expert-comptable (de 77 à 63%), envers le banquier (de 30 à 14%) et les actionnaires externes de la société (de 16 à 7%). Elle progresse chez les associations d’accompagnement d’entrepreneurs en difficulté (de 11 à 17%), et pour les CCI (de 5 à 8%).

 

Après un redressement ou une liquidation, la confiance devient plus forte dans la justice (24% vs 4 avant) ; elle progresse davantage chez ceux qui ont connu une procédure amiable (28%). Les dirigeants évoquent une relation fondée sur la disponibilité, la pédagogie et l’humanité des auxiliaires, souvent décrits comme des alliés, voire des soutiens psychologiques. Leur rôle actif dans la gestion de crise (licenciements, négociations, pédagogie procédurale) contribue à désamorcer le sentiment de dépossession. Toutefois, les administrateurs judiciaires, conciliateurs ou mandataires ad hoc (souvent choisis) sont mieux perçus que les liquidateurs, généralement imposés.

L’expérience d’une procédure judiciaire fait également croître la proportion de dirigeants qui ne font confiance à personne (passant de 4% à 17%), parce que déçus des procédures collectives (48% des dirigeants dont l’entreprise a tenté d’être redressée).

 

« Pour se reconstruire personnellement et professionnellement, les dirigeants mobilisent un ensemble de ressources. Le soutien affectif et matériel de l’entourage proche (famille, conjoint, amis) est de loin la ressource la plus fréquemment évoquée. Les échanges entre pairs permettent également de rompre l’isolement. Enfin, les dispositifs d’accompagnement spécialisés, comme les associations d’aide au rebond (notamment 60 000 rebonds), jouent également un rôle clé pour une minorité de dirigeants. Ils offrent un cadre structuré pour réfléchir à son parcours, dépasser son trauma, reconstruire la confiance en soi et envisager de nouveaux projets. »

 

♦ L’image du tribunal de commerce

« La culture de la faute, héritée du passé, alimente la peur du Tribunal de commerce qui serait chargé de sanctionner le dirigeant tenu pour responsable des difficultés. Toutefois, le Tribunal de commerce apparaît comme l’ultime recours quand toutes les solutions ont été épuisées et quand les difficultés deviennent insolubles et insurmontables. L’épreuve majeure réside dans cette acceptation : reconnaître que l’on ne pourra pas sauver (sans restructuration majeure) ce qui a été construit, et se résoudre à engager une procédure devant le Tribunal. Ce moment de bascule, souvent vécu dans la solitude, marque le début d’un processus de détachement et de deuil, bien avant l’entrée en redressement ou liquidation.”

 

“Une fois le dépôt de bilan effectué et la porte du Tribunal franchie, un soulagement s’installe : le dirigeant n’est plus seul à porter le poids de l’entreprise… Avec le recul, plusieurs dirigeants affirment qu’ils n’hésiteraient pas à recourir de nouveau à ces procédures qu’ils perçoivent désormais comme des outils de gestion à part entière. L’expérience vécue transforme leur peur initiale en confiance, et le Tribunal de commerce, autrefois redouté, devient un levier de rebond. »

 

Notons que le recours au Tribunal dans le cadre d’une procédure amiable est généralement vécu de manière plus apaisée, car il s’inscrit dans une logique de prévention et de maîtrise. L’émotion dominante est l’espoir, nourri par la perspective concrète de redressement et par un accompagnement perçu comme constructif.

⇒ L’après défaillance.

♦ La situation financière :

54% des dirigeants en procédure collective sont en situation de précarité financière (dans un contexte où 60% ne se versent pas de salaire), un pourcentage qui grimpe à 63% chez les dirigeants dont l’entreprise a été liquidée. L’absence de revenus, la présence de cautions personnelles non effacées, les dettes privées (crédits conso, hypothèques) et l’absence de couverture sociale sont à l’origine de cette précarité financière. Cette contrainte financière freine durablement la capacité à rebondir malgré la volonté.

 

60% des dirigeants ont été contraints de s’engager à titre individuel pour garantir les dettes de leur entreprise, prolongeant l’épreuve économique bien au-delà de la vie de l’entreprise. Ceci est d’autant plus vrai que les dirigeants ignorent la possibilité qui est la leur de demander un délai de paiement et/ou de contester la validité de la caution devant le Tribunal.

 

Enfin, 68% des dirigeants en redressement peinent à obtenir un prêt bancaire. Les dirigeants en procédure collective décrivent une rupture brutale avec leur banque : passage aux “affaires spéciales”, puis au contentieux, suppression des facilités, blocage des comptes. Cette défiance s’accompagne souvent d’une stigmatisation durable. Résultat : même après avoir rebondi, la rebancarisation reste difficile, les nouveaux projets peinent à trouver des financements, et le dirigeant reste exclu des circuits classiques. Ainsi, 71% des dirigeants ayant traversé une procédure amiable ou collective se heurtent à des difficultés pour rebondir dans un nouveau projet. 

 

♦ Un dirigeant sur deux surmonte l’échec dans six mois et sait en tirer profit.

75% des dirigeants passés par une procédure collective estiment qu’il constitue une opportunité d’apprentissage, à condition d’être accompagné, compris et intégré dans une trajectoire de développement. 64% réfléchissent à leur prochaine étape professionnelle dès la sortie de crise, et un dirigeant sur deux ayant connu une liquidation judiciaire est motivé par l’envie de surmonter l’épreuve ou de réussir après l’échec.

 

L’expérience de l’échec favorise aussi une meilleure compréhension des outils collectifs (procédures, médiation bancaire) et désactive progressivement les peurs associées à ces démarches. Cette évolution permet aux dirigeants de mieux dialoguer avec les financeurs, en adoptant une posture plus transparente, anticipatrice et crédible, au service de la pérennité de l’entreprise.

 

Après une procédure, 64% des dirigeants se disent plus prudents et lucides.

« Ce temps de recul agit aussi comme un levier de rééquilibrage personnel. Beaucoup de dirigeants expriment, après coup, le besoin de préserver leur santé, de se reconnecter à leurs proches et de redonner du sens à leur engagement professionnel. Ce recentrage marque une rupture avec les logiques de surinvestissement souvent associées à l’entrepreneuriat. »

 

♦ 2 périodes pour rebondir : 1ére période, 55% ont retrouvé un nouveau projet en moins de 6 mois et 49% disent s’être remis de l’échec dans les 6 mois.

Seconde période, 24% ont nécessité plus d’un an pour trouver un nouveau projet et 26% pour s’être remis de leur échec. Entre 6 mois et 1 an, ils sont moins nombreux : respectivement 13 et 11%

Noter que 8% sont toujours sans projet, alors que 15% disent ne pas être sorti de leur échec.

 

♦ Le cas particulier des start-ups : malgré un taux de liquidation plus élevé des start-ups (51% des startups en procédure collective sont liquidées ou transmises, contre 27 % des TPE/PME de l’échantillon) et de nouveaux projets entrepreneuriaux qui rencontrent davantage d’obstacles (25% contre 5), la motivation des startupers reste intacte. Ce qui distingue leur posture, c’est une appétence particulière pour l’expérimentation.

 

Cette résilience des startups s’explique en partie par un environnement plus favorable à la reconstruction. Si l’accès au crédit bancaire post-liquidation reste difficile, il est moins bloquant pour les startupers (38% déclarent de grandes difficultés, contre 53 dans les entreprises classiques). Il en va de même pour les levées de fonds (22 contre 42%). Les startups évoluent dans un environnement où l’échec est davantage perçu comme une étape du processus d’innovation. Cela se traduit par une relation plus fluide avec les financeurs : 30% des dirigeants de startups font confiance à leurs actionnaires externes pour les accompagner dans les difficultés, contre seulement 10% les autres.

 

Quelques fiches pratiques accompagnent cette étude.

 

Pour en savoir davantage : https://lelab.bpifrance.fr/Etudes/rebondir-les-dirigeants-face-a-l-echec-entrepreneurial