Méthodologie : échantillon de 222 dirigeants d’entreprises familiales dont 134 transmetteurs et 88 receveurs, interrogé du 15 avril au 15 juin 2026, par questionnaire auto-administré en ligne sur système CAWI (pour 172 répondants) et sur système CATI (Computer Assisted Telephone Interview) pour 50 répondants.
En complément, 13 entretiens ont été conduits en visio-conférence auprès de dirigeants d’entreprises familiales dont des receveurs installés, des transmetteurs ayant finalisé la transmission mais également des profils de transmetteurs et de receveurs dont la transmission n’a pas abouti, de mars à mai.
L’étude différencie les transmetteurs et les receveurs.
Dommage que l’on ne sache rien du profil des entreprises concernées, notamment en termes de taille. Ce sont vraisemblablement des PME en société.
La volonté de transmettre au sein de la famille reste majoritaire et se renforce au fil des transmissions réalisées. Cette intention se heurte à une préparation encore insuffisante.
Selon la Chaire Entreprises familiales de Paris Dauphine-PSL 2024, les entreprises familiales représentent 71% des entreprises en France, 69% des emplois et 65% du PIB (70% du PIB à l’échelle mondiale). Elles portent une vision de long terme, investissent dans les territoires, préservent les savoir-faire.
⇒ La dynamique familiale
♦ L’option intrafamiliale demeure centrale avec 82% des dirigeants concernés, le plus souvent au profit d’un membre de la famille et avec une reprise de la direction générale par le receveur (53%), mais aussi une transmission intrafamiliale, en confiant la fonction de Direction générale à un membre extérieur à la famille (24%) ou avec l’ouverture partielle du capital à un tiers (5%). 14% souhaitent une transmission uniquement en externe et 4% une cession aux salariés.
La première transmission crée un terreau favorable pour les générations suivantes : 88% de ceux eux ayant reçu l’entreprise familiale de leurs aînés, ont l’intention de la transmettre à leur tour. Par ailleurs, plus les structures sont significatives, plus l’intention de transmettre s’élève, mais les intentions sont nettement moins élevées dans les structures de moins de 30M€ de chiffre d’affaires (56% des dirigeants).
♦ Les modalités de transmission
– La donation-partage (transmission anticipée et répartie de l’entreprise entre les héritiers), pour 62% des transmetteurs et 58% des receveurs,
– La donation de titres en démembrement de propriété (18% des transmetteurs, très habituellement de 60 ans et plus et 14% des receveurs dont 29% de la 3éme génération),
– La donation simple (transmission gratuite de titres ou parts de l’entreprise) pour 16% des transmetteurs, sans partage formel entre les héritiers et 9% les receveurs,
– Le rachat/cession partielle et progressive des titres en démembrement de propriété (14 et 26%),
– La succession simple (11et 9%)
La répartition égalitaire des titres entre héritiers reste la logique dominante (67% des receveurs) ; dans ce schéma, un seul membre de la famille assume en général la charge de dirigeant (responsabilité opérationnelle, exposition au risque, charge mentale). Plusieurs receveurs font évoluer les équilibres historiques en distinguant l’égalité patrimoniale, l’engagement opérationnel et l’exposition au risque du dirigeant familial au moyen d’une rémunération différenciée. Une notion d’« équité familiale » émerge.
La France s’inscrit parmi les pays qui ciblent l’avantage fiscal sur la transmission des entreprises familiales et des actifs professionnels, plutôt que sur l’ensemble des transmissions patrimoniales. Ainsi, 85% des receveurs déclarent avoir utilisé le pacte Dutreil.
⇒ Les raisons des transmetteurs et les motivations des receveurs
♦ Transmettre pour pérenniser l’entreprise (76% des transmetteurs et 90% des receveurs). Pour les transmetteurs, l’envie de passer la main à la génération suivante vise à mieux être connecté aux enjeux du marché (52),à transmettre un patrimoine familial (49) et pour les receveurs, à faire évoluer et/ou transformer l’entreprise (58) et relever un défi entrepreneurial (52).
♦ Noter que 28% des dirigeants d’entreprises familiales déclarent ne pas avoir l’intention de transmettre leur entreprise, ou ne pas avoir encore engagé de réflexion sur sa transmission, une situation qui concerne davantage les entreprises de moins de 50 salariés ou réalisant moins de 30 M€ de chiffre d’affaires, ainsi que les entreprises de première génération.
– 78% des dirigeants qui n’envisagent pas de transmettre n’ont pas évoqué le sujet, en famille ou en interne.
– L’absence de transmission est le plus souvent concomitante à une gouvernance défaillante : 78% ne disposent pas d’une gouvernance d’entreprise.
– Parmi les dirigeants qui n’envisagent pas de transmettre, l’absence de successeur familial intéressé (ou perçu comme tel) constitue le principal frein (30%).
– Vient aussi la difficulté à se projeter dans l’après transmission : faute d’avoir préparé cette nouvelle étape de vie : ainsi, 29% des plus de 60 ans déclarent ne pas encore être prêts à céder, alors que l’âge moyen de transmission se situe autour de 66 ans et qu’une transmission prend plusieurs années.
35% considèrent que l’entreprise pourrait s’arrêter avec eux.
⇒ La transmission reste insuffisamment préparée :
♦ Pour 57% la transmission était prévue mais sans processus structuré ou formalisé, alors que pour 39% elle était prévue et préparée depuis longtemps. Les entretiens qualitatifs menés auprès de familles dont la transmission n’a pas abouti montrent que ces situations relèvent rarement d’un rejet de la transmission familiale en tant que telle : multifactorielles, elles traduisent plus souvent un manque d’anticipation, de dialogue et de structuration du processus.
Noter que plus de la moitié des receveurs interrogés effectueraient au moins un changement s’ils le pouvaient, avec en ligne de mire une meilleure anticipation et préparation (22%) et davantage d’accompagnement et de conseil (19%).
♦ Le processus de transmission, largement entamé (87%), chemine cependant à plusieurs niveaux (capital, pouvoir, management, valeur) qui n’avancent pas tous au même rythme.
– Pour 6% la transmission est finalisée : ils sont totalement en retrait, aussi bien des pouvoirs que du capital,
– Pour le transfert du capital (39%) : ils ont cédé au moins en partie la propriété de l’entreprise (vente, donation, succession),
– Pour le transfert des pouvoirs : 25% ont délégué ou transmis les responsabilités de gestion et de décision à leur successeur et pour 20% commencé à le faire,
– La communication : 22% ont informé au moins en partie leur entourage professionnel ou familial de leur intention de transmettre l’entreprise,
– Planification (19%) : ils réfléchissent à la transmission, et ont commencé à définir une stratégie ou un calendrier, mais aucune décision concrète n’a encore été mise en œuvre,
– Aucune démarche enclenchée (13%, mais 27% les moins de 60 ans et 2 les plus de 60 ans).
“J’ai transmis le capital assez tôt, sur les conseils de mon notaire. Mais lâcher les rênes, c’est autre chose. Pendant longtemps j’ai continué à être consulté sur tout… Je me disais que je les aidais ; en réalité, je crois que je n’étais pas prêt à partir.”
La transmission est avant tout un processus émotionnel pour 81%
⇒ Les transmetteurs ont du mal à transmettre.
♦ 42% des transmetteurs craignent de léguer un fardeau, 28 de créer des tensions familiales. Les enjeux, 20 une fiscalité ou des charges trop lourdes, et 16 que le successeur ne soit pas à la hauteur.
♦ Les transmetteurs restent au pouvoir, malgré l’intention de transmettre et la volonté des receveurs de reprendre :
– La moitié des dirigeants dont la transmission est en cours ou finalisée déclarent n’avoir que peu, voire pas du tout, lâché le pouvoir décisionnel (note de 0 à 6 sur le lâcher-prise).
Le niveau de détachement est un peu plus élevé sur le pouvoir opérationnel, avec un niveau moyen de lâcher-prise estimé à 6,6/10 par les transmetteurs : 54% déclarent avoir presque totalement lâché.
– 46% des transmetteurs ayant transmis, ou en cours de transmission, conserve un mandat dans les instances de gouvernance, 42 participent encore à certaines décisions stratégiques, 34 continuent d’influencer les décisions importantes et 30 restent les principaux décideurs malgré la transmission déclarée ; toutefois, 26% n’interviennent plus dans la gestion opérationnelle et dans les décisions structurantes et 18% uniquement à titre consultatif, lorsque sollicité.
– 54% des transmetteurs participent encore à certaines décisions stratégiques, 49 conservent un mandat au sein de l’organe de gouvernance (CA, CS…), 42 conservent un rôle d’accompagnement régulier (conseil, transmission d’expérience), 32 continuent d’influencer totalement les décisions importantes et 14 demeurent le principal décideur malgré la transmission engagée. Toutefois, 42 n’interviennent plus dans la gestion opérationnelle et dans les décisions structurantes et 39 uniquement à titre consultatif, lorsque sollicité. Pour 10% leur rôle n’est pas clairement défini.
– Les transmetteurs admettent que les receveurs ont droit à l’erreur : 71% des transmetteurs l’acceptent, même si 29% souhaitent mettre en place des garde-fous (2% reprendraient la main si nécessaire).
♦ En termes de souhait, si 16% souhaitent se retirer totalement, 54% souhaitent conserver un rôle de mentor ou de conseiller, mais sans pouvoir de décision ; par contre, 22 souhaitent garder un droit de regard sur les décisions stratégiques importantes, 5 rester le dirigeant de fait tant que leur santé le permet et 3 conserver des missions opérationnelles.
♦ Ce qu’ils vont faire après avoir transmis : 67% des transmetteurs de plus de 60 ans n’ayant pas réfléchi à la transmission expliquent ce report par l’absence de projet pour l’après, alors que la moitié des transmetteurs confirment la volonté de rester actifs via la poursuite d’une activité professionnelle (19) ou la gestion de leur patrimoine (31).
⇒ Les receveurs :
♦ Les receveurs affichent une double ambition : assurer la pérennité de l’entreprise (90%) et relever un défi entrepreneurial (52%), en inscrivant l’entreprise familiale dans un nouveau cycle de développement.
– Quelle est leur vision pour l’avenir de l’entreprise ?
* Le développement : développer l’innovation et la digitalisation (65%), diversifier les activités (45), mener une croissance externe (36), accélérer l’internationalisation (29), développer l’emploi (23),
* L’adaptation : intégrer les enjeux de transition écologique/RSE (32), pérenniser l’existant sans bouleversement majeur (26).
Les receveurs formulent une dynamique plus marquée pour le développement que les transmetteurs : la croissance du chiffre d’affaires (57% vs 36), la diversification des activités (38 vs 20), mais stable, la création d’emplois (26 vs 26) et moins le développement à l’international (13 vs 20),
Les receveurs formulent une dynamique plus marquée pour adapter l’entreprise : une amélioration de la gouvernance (51 vs 38), une amélioration de l’image, de la notoriété de l’entreprise (41 vs 28), et par ailleurs une amélioration de la digitalisation (57 vs 38), et une amélioration de la notoriété (41 vs 28).
♦ Leur profil : âgés en moyenne de 37 ans au moment de la reprise, 80% possèdent un diplôme Bac+5 ou équivalent ; 50% ont plus de 10 ans d’expérience professionnelle et 41% de 5 à 10 ans. 75% ont une expérience externe à l’entreprise familiale et 64% à l’entreprise familiale, et donc 39% aux deux.
58% étaient plusieurs repreneurs familiaux, 30% le seul repreneur familial et 6% un repreneur familial avec un dirigeant non familial.
Les femmes ne représentent que 30% des repreneurs familiaux, un chiffre cependant en hausse par rapport à la génération précédente.
♦ Mais 65% des receveurs craignent de ne pas être à la hauteur, 45 le contexte économique difficile, 41 les éventuelles tensions/conflits familiaux, 35 la difficulté du transmetteur à lâcher les rênes.
Pourtant, près des 3/4 déclarent bénéficier d’un accompagnement, grâce notamment à des réseaux d’entrepreneurs familiaux, à des réseaux de dirigeants ou à des dispositifs de coaching ou de mentorat.
Mais 39% (dont très 5) des receveurs estiment que la présence persistante du transmetteur limite leur capacité à s’affirmer dans leur nouveau rôle, alors que pour 27% ce n’est pas du tout important.
⇒ La construction du projet
♦ Seuls 27% disposent d’un projet défini et 10% en cours de construction pour l’après transmission, tandis que 37% restent dans une phase de réflexion et 28% ne s’y confrontent pas.
Lorsque les transmetteurs ont un projet d’après transmission précis et planifié, ils s’attribuent des niveaux de lâcher-prise plus élevés, tant sur le plan décisionnel qu’opérationnel.
Noter qu’au moment de la reprise, il existait un projet stratégique que 17% des receveurs ont suivi, que 41% ont formalisé, alors que pour 33% il est en cours de construction. Pour 67% il diffère du précédent (dont totalement 8).
♦ La transformation comme déclencheur d’un nouveau cycle stratégique et moyen d’affirmer sa légitimité. 74% se déclarant à l’initiative d’un nouveau projet stratégique, témoignent d’une réelle capacité à construire la suite. Le décollage et l’accompagnement :
– L’étude qualitative menée auprès de 13 dirigeants fait ressortir un enseignement inédit sur l’intensité des 2 années qui suivent la prise de fonction du nouveau dirigeant familial. Cette période constitue un moment de fragilité : le receveur doit simultanément prendre sa place, rassurer les équipes, maintenir les résultats, composer avec le transmetteur, gérer les attentes familiales et commencer à affirmer sa propre vision.
Les entretiens révèlent également que le niveau de centralisation autour du fondateur n’apparaît souvent pleinement que lorsque celui-ci est parti.
♦ L’accompagnement : le conseil juridique ou fiscal, les 3/4 des transmetteurs et des receveurs en ont bénéficié, loin devant les Family Business Network (30 les transmetteurs vs 26 les receveurs), le conseil en gouvernance familiale (29 vs 22), les autres réseaux de pairs (19 vs 17) ou au coaching (14 vs12) ; les receveurs ont davantage fait appel aux conseillers financiers (35 vs 16).
Coaching, mentorat, réseaux de dirigeants : les receveurs qui ont utilisé ces espaces soulignent qu’ils permettent de sortir de l’isolement et de normaliser des doutes qu’ils pensaient être les seuls à porter.
Le paradoxe le plus frappant est que les receveurs apparaissent très entourés techniquement (avocats, fiscalistes, banques, conseils patrimoniaux), mais relativement seuls sur la dimension humaine. Cette solitude tient à plusieurs éléments : la difficulté à partager ses doutes avec la famille, l’impossibilité ressentie de montrer certaines vulnérabilités dans un rôle de dirigeant, l’absence d’espaces de parole réellement neutres, extérieurs au système familial et à l’entreprise. La solitude est présente même chez les profils les mieux préparés.
⇒ La transformation de la gouvernance
74% des transmetteurs, contre 52 des receveurs, déclarent qu’une gouvernance familiale existait au moment de la transmission, portée par les holdings familiales, chartes et conseils de famille. 42% des receveurs déclarent l’avoir mise en place, avec un impact notable sur la fluidité du processus et la réduction des tensions familiales.
La gouvernance d’entreprise est aussi composée d’administrateurs indépendants selon 54% des transmetteurs et 43 des receveurs.
57% des receveurs déclarent avoir fait évoluer la gouvernance depuis la transmission. Ils en reconnaissent l’effet important (mais pas très important contrairement aux transmetteurs) sur la transmission et la qualité des décisions stratégiques.
L’impact de la gouvernance d’entreprise est perçu davantage trés important par les receveurs en ce qui concerne la fluidité du processus de transmission (28 vs 24) ; pour le choix du successeur receveurs et transmetteurs sont d’accord (32 et 33) ; par contre les transmetteurs jugent plus souvent trés important leur rôle dans la qualité des décisions stratégiques (32 vs 17) et la réduction des tensions familiales (27 vs11).
Trois facteurs accélèrent la structuration de la gouvernance : la multiplication des actionnaires familiaux, les tensions historiques entre eux et les désaccords autour des dividendes. Le conseil de famille apparaît comme un espace intermédiaire essentiel entre la famille, les actionnaires et l’entreprise. À l’inverse, une gouvernance familiale non structurée constitue, dans les cas de transmission non aboutie, l’une des causes majeures de fragilisation.
Pour en savoir davantage : https://www.ey.com/fr_fr/newsroom/2026/09/barometre-de-la-transmission-des-entreprises-familiales
Voir dans mon blog les mots clés : Reprise https://letowski.fr/tag/reprises/ et entreprise familiale https://letowski.fr/tag/entreprise-familiale/
En complément, étude de Vista Print et de la Fédération des Très Petites Entreprises (FTPE) auprès d’un échantillon de 1 000 dirigeants de TPE et indépendants en France, âgés de plus de 18 ans, réalisée entre le 10 et le 19 juin 2026.
La principale difficulté est pour 41% la recherche du « bon repreneur », loin devant la fixation du prix de vente (22%) ou la difficulté psychologique à passer le relais (21%). 45% jugent que les entreprises à reprendre manquent de visibilité sur le marché.
La première source d’inquiétude est que l’entreprise « perde son âme » (22%), suivie par la peur qu’elle ne disparaisse après leur départ (21%). Le risque de ne pas vendre au bon prix n’est une priorité que pour 10%.
Qu’est-ce qui définit une transmission réussie ? La satisfaction des clients et la continuité de l’activité (à égalité par 44%). La préservation de l’identité et de l’histoire de l’entreprise arrive en troisième position (32%), tandis que le prix de vente n’est un marqueur de succès que pour 25%. 70% considèrent que l’identité visuelle joue un rôle dans la capacité d’une entreprise à être reprise. Après la cession, leurs priorités sont d’ailleurs d’informer clairement les clients du changement (28%) et de moderniser progressivement l’image (26%).
Les dirigeants privilégient un professionnel expérimenté du secteur ou un jeune entrepreneur motivé, au détriment d’un investisseur dont l’objectif serait purement le développement de l’activité.
Toutefois, 70% déclarent mal connaître les dispositifs d’aide à la transmission. Un accompagnement administratif et juridique est perçu par près de la moitié d’entre eux comme l’aide la plus cruciale pour mener à bien leur projet.
Pour en savoir davantage : https://veille.artisanat.fr/dossier_thematique/creation-reprise-entreprise/actualite/transmission-dentreprise-les-dirigeants-de-tpe-plus-preoccupes-par-le-choix-du-repreneur-etude-vistaprint-ftpe.html