« Peu médiatisée par rapport à cette vague de start-up qui déferle actuellement, les entreprises familiales ont pourtant de très belles cartes à jouer. »


« Entreprendre en famille : la success story des éponymes » Les Echos Business du 28 juillet 2015

Pour les mettre en avant, s’est déroulée, avant l’été, une cérémonie particulière, comme chaque année depuis 16 ans : celle de la remise des trophées des Eponymes. « Il existait un temps où il suffisait d’être “la fille de” ou “le fils de” pour reprendre les règnes de l’entreprise familiale. Mais à l’heure de l’ère numérique, les règles du jeu ont changé.

 

Au sein des entreprises familiales, une nouvelle génération d’entrepreneurs est en train de naitre, prête à s’impliquer à sa manière afin de poursuivre l’aventure. » Deux dirigeants ont été valorisés :

Une femme, Emilie Mellerio, présidente de la Mellerio, dite Mellers, une entreprise familiale d’une trentaine de salariés qui officie dans la haute joaillerie depuis… 1613 ; elle en devient la présidente en entrant au Conseil d’administration en 2011.

Sa vision ? L’introduction de la parité. Son défi ? Briser le plafond de verre et promouvoir des femmes à des postes stratégiques.

Un changement important : la désignation d’un directeur général qui ne soit pas… de la famille ; elle a fait ses armes en tant que chef de produit pour le groupe LVMH, après sa sortie d’HEC,  avant d’intégrer l’entreprise familiale comme directrice marketing, puis présidente, privilégiant alors la capacité de se projeter sur du long terme, c’est-à-dire de se moderniser (introduisant certaines technologies comme l’impression en 3D qui permettrait de réaliser des prototypes), tout en gardant ses valeurs d’origine et la fonction stratégique, l’opérationnel étant le fait du directeur général venu de « l’extérieur »

 

Emmanuel Hervé conserve le mode de gestion mis en place par son père Michel à la création de la société en 1972 (une entreprise, spécialisée dans l’énergie thermique avec aujourd’hui 2.800 salariés) : l’intrapreneuriat comme moteur.

Quel est ce modèle ? « La capacité de laisser à chacun la liberté d’entreprendre au sein de la structure afin de contribuer à son développement. Une façon de catalyser les énergies créatives au profit de tout le monde ».

Son rôle est celui d’un chef d’orchestre, celui qui met en mouvement et harmonise les différentes énergies : « pour toute grande décision stratégique, le Groupe Hervé adopte la concertation participative. Si elle ne remporte pas la majorité, elle est oubliée… Cela fonctionne depuis plus de 30 ans.».

 

Un point commun : une volonté de croissance, de pérennité et de transmission tout en surfant sur les exigences économiques et technologiques de leur temps.

 

Les Echos publient « série d’été » faisant état d’une gestion plus que dynamique des RH (entre le 18 et le 25 août) : – Sogilis, 12 employés dans le développement de logiciel sur mesure notamment pour l’aéronautique : « chaque équipe est autonome et fonctionne sans manager, mais doit générer assez de chiffre d’affaires pour payer les salaires et contribuer aux charges fixes ». Le responsable commercial construit l’offre avec les équipes de salariés, puis revient vers eux après avoir rencontré le client.

 

– Fantou, entreprise familiale créée en 1906 de découpe de viande, 30 salariés ; « le personnel suit au jour le jour la marche de l’entreprise » ; chaque vendredi le point est fait avec le personnel sur les marchés et projets en cours, les arrivées et départs.

 

– Thermador, distributeur de matériel d’arrosage et de stockage d’eau de piscine ; chaque mois, les salariés découvrent le chiffre d’affaires, les résultats par client et famille de produit, les charges et les marges et leurs évolutions.

 

-Vuillermoz, entreprise familiale de 10  salariés, sous-traitant spécialisé en micro-technique ; pas de pointeuse ; on aménage son temps de travail pourvu que les 39 heures hebdomadaires soient faites et les commandes honorées ; chaque salarié est expert dans un domaine et second dans un autre.