L’entreprise Blackbox, responsable de l’étude “Startup Genôme”, a entrepris de centrer son étude sur les startups du domaine du web, industrie la plus dynamique actuellement. Les données financières, économiques, marketing, technologiques, stratégiques de plus de 3 200 entreprises (principalement américaines) ont ainsi été décortiquées pour faire émerger les motifs de réussite ou d’échec de ces entreprises.
Plusieurs conclusions de cette étude ne seraient pas transposables à d’autres domaines comme les biotechnologies ou les énergies propres ; le phénomène de réorientation (“pivot”), notamment, est beaucoup moins répandu, en raison de la meilleure clarté des objectifs dès le départ dans ce type d’industrie.
5 grands critères conditionnent le succès d’une Jeune Entreprise Innovante :
– La définition de sa cible, ou clients, et sa relation avec eux,
-Le développement d’un produit/service adéquat aux besoins du marché identifié, – La création et le développement d’une équipe de qualité pour le développement de l’entreprise,
– Le choix d’un modèle d’affaires cohérent et efficace,
-La capacité à attirer des financements adaptés à la croissance de l’entreprise.
De même, le développement de l’entreprise a été découpé en 5 grandes étapes :
– La découverte (validation d’un problème à résoudre)
– La validation (vérification qu’une cible serait prête à payer pour le produit / service résolvant ce problème)
– L’efficience : optimisation du modèle d’affaires, de la croissance de la base client et de la consolidation du produit/service,
-La mise à l’échelle : phase où l’entreprise tente une croissance plus massive pour augmenter ses profits et ses revenus
– La maximisation de profit (phase où une entreprise cherche à optimiser ses modèles et procédés, pour dégager un maximum de valeur)
L’étude révèle un phénomène quasi-constant dans les jeunes entreprises qui échouent : c’est une désynchronisation entre les 5 points fondamentaux décrits précédemment. En d’autres termes l’entreprise ne croît pas de manière homogène, mais certains secteurs sont privilégiés au détriment d’autres. Cette conclusion révèle à quel point le développement d’une startup repose avant tout sur l’équilibre entre composantes, techniques, commerciales, financières et structurelles.
Parmi les phénomènes fréquemment relevés
– L’engagement d’une équipe bien trop importante au regard des finances de la société – Une évaluation trop optimiste de la valeur de l’entreprise, qui conduit à une levée d’argent trop importante et à une mauvaise répartition des fonds,
– Des dépenses trop importantes dans l’acquisition de consommateurs, au détriment du développement du produit / service ou de la constitution d’une équipe adéquate,
– Un “surdéveloppement” du produit, avant de le présenter aux potentiels utilisateurs, ce qui les engage sur de mauvaises voies, très consommatrices de ressources.
C’est le rôle des dirigeants d’entreprise que l’étude met particulièrement en lumière : c’est parce que les dirigeants (fondateurs ou non) sont souvent peu à même d’estimer avec justesse dans quelle phase de développement ils se situent, qu’ils en arrivent à prendre des décisions de développement décalées par rapport à la situation réelle de l’entreprise dans son ensemble.
C’est sur ce point précis que porte la valeur ajoutée des “mentors” pour le développement de l’entreprise ; les startups interrogées bénéficiant de ce support lèvent en moyenne 7 fois plus d’argent et bénéficient d’une croissance d’utilisateurs 3 fois plus importantes que les autres ! Le surdéveloppement du produit, qui intervient en phase de “découverte” ou “efficience” est également un véritable fléau. Plus de 77% des entreprises apparaissent comme dysfonctionnelles parce qu’elles dépensent plus de la moitié de leurs ressources financières sur le développement du produit, et seulement 45% se focalisent sur le développement d’une base d’utilisateurs, pourtant primordiale au succès de leur produit.
En corollaire, la définition des caractéristiques du marché est souvent erronée : la validation de l’existence d’un marché prend en moyenne 3 fois plus de temps que ce qui est initialement prévu et beaucoup de startups surévaluent leur marché.
Il est donc essentiel de savoir “bifurquer” et adapter sa stratégie lorsque les prévisions se révèlent inexactes ; les jeunes entreprises qui savent se réorienter 1 ou 2 fois attirent en moyenne 2,5 fois plus de fonds et croissent en moyenne 3,6 fois plus vite que celles qui restent sur la même voie. Du côté des équipes fondatrices, une équipe présentant à la fois des profils business et technique présente de meilleures chances de succès : Ces dernières attirent en moyenne 30% de financement supplémentaire tout en bénéficiant d’une croissance de leur base client 2,9 fois plus grande que des équipes fondatrices très techniques ou très business.