Numéro 63 – Octobre 2024
Quelques extractions à partir de cet abondant bulletin :
Qu’est-ce que l’innovation territoriale ?
Cette question peut paraitre simple… elle a pourtant pris près de trois ans pour obtenir une réponse qui puisse être lisible et visible pour toutes les parties prenantes d’un écosystème local. Souvent confondue avec l’innovation publique ou avec l’innovation sociale, l’innovation territoriale s’en nourrit et s’en distingue en ce sens qu’elle articule toutes les formes d’innovation sur un territoire donné pour répondre aux fragilités locales. Par essence, l’innovation territoriale est donc fondée sur une capacité à faire alliance entre l’ensemble des acteurs d’un territoire.
Pour bien en comprendre les enjeux et les contraintes, 2 réalités sont à prendre en considération : l’encastrement des réalités territoriales, et l’effet de taille. Ces situations sont d’autant plus complexes à gérer lorsqu’il s’agit des « petits & moyens » territoires, vu par les Collectivités territoriales qui ont un double rôle : celui de piloter les politiques publiques, et celui d’être garant de l’intérêt général, autrement dit de la cohérence des actions, de la cohésion des acteurs et de la pérennisation des ressources. Dans un contexte d’incertitudes et de crises successives, l’agilité de l’action est déterminante. C’est bien ce que font les Agents des collectivités territoriales qui jouent un rôle de « Chef de projet innovation territoriale ».
Les travaux menés avec AgroParisTech ont permis de qualifier 8 situations professionnelles, de les relier aux 3 leviers d’activation de l’intérêt général (Gestion régulatrice, Action collective transformatrice et Vision partagée). Cette grille a ensuite pu être illustrée au travers de pratiques repérées dans les fonctions de « catalyse territoriale ». Cette démarche a permis de modéliser une grille de qualification des pratiques permettant à chacun de se situer dans ses situations professionnelles.
Quels sont donc les « piliers » d’une territorialisation des transitions cohérente avec l’agilité locale ? Il en ressort 4 « piliers » dont 2 sont structurels et 2 opérationnels.
– Le 1er pilier est politique. Le rôle d’une collectivité territoriale est certes d’apporter des services publics, mais aussi de garantir et de piloter l’intérêt général. A ce titre, la responsabilité dépasse celle du mandat pour s’inscrire dans le temps long du/des Territoire(s). Ce rôle de garant nécessite une posture différente. Si celle des services publics s’adressent à des « usagers », celle du pilotage de l’intérêt général à des « citoyens ». A ce titre, c’est bien la Collectivité territoriale qui doit être à la manœuvre pour mobiliser les engagements autour de Projets de Territoire durables et inclusifs.
Le 2ème pilier est académique : c’est la capacité à transformer la connaissance empirique en compétences stratégiques pour conduire un changement structurant (le lien entre la nécessité de changer, et les trajectoires possibles pour y parvenir en tenant compte de la réalité de terrain… et de la maturité collective des écosystèmes).
Le 3ème pilier est méthodologique. Il faut apprendre à différencier la valorisation des pratiques émergentes, du moment où il devient possible de développer les compétences requises.
Le 4ème pilier est numérique. il est important de développer à la fois une grille de qualification des pratiques pour que chacun puisse se situer, et une variété de formats pédagogiques pour répondre à la diversité des « 1er kilomètre des besoins”.
Un partenariat spécifique : le Panorama 2024 des fonds et fondations créés par des entreprises mécènes, publié conjointement par Les entreprises pour la Cité, EY et le Centre français des Fonds et Fondations, met en effet en lumière l’importance croissante pour les entreprises de s’ancrer dans leur territoire.
Parmi les principaux enseignements :
– Un ancrage territorial renforcé : 64% des entreprises intègrent davantage la dimension locale dans leur stratégie, renforçant ainsi leurs liens avec leur écosystème.
– Le rôle central des ETI et PME dans la philanthropie : ces dernières ont doublé leurs contributions financières en deux ans, jouant un rôle clé dans le soutien aux initiatives locales et la création de dynamiques territoriales.
– L’engagement des collaborateurs, facteur de cohésion : 80 % des entreprises impliquent leurs
collaborateurs dans leur stratégie de mécénat, renforçant ainsi la cohésion interne et le sentiment d’appartenance des équipes tout en répondant aux besoins des associations de terrain.
– Le mécénat collectif, levier pour un impact local accru : Malgré des défis de gouvernance, de
manques de ressources humaines ou financières, le mécénat collectif reste un outil efficace pour maximiser l’impact des actions locales des fondations.
Aujourd’hui, 57% des entreprises pratiquent l’un des partenariats suivants : pratiques responsables, coopération économique, innovation sociétale et /ou mécénat.
Pour en savoir davantage : https://www.lerameau.fr/wp-content/uploads/2024/11/Bulletin-10-2024-BAD.pdf