Ce travail vise l’ouverture du capital des entreprises familiales PME et ETI, les TPE ne sont pas prises en compte. L’enquête a été menée au cours du 1er trimestre 2016; les résultats reposent sur 417 réponses exploitables émanant de PME (66,5% des répondants) et d’ETI (33,5%).  

La définition de l’entreprise familiale repose sur 3 points :

• la famille détient une part, sinon majoritaire, du moins significative du capital et des droits de vote de l’entreprise ;

• la famille est impliquée dans la gestion de l’entreprise, soit directement (présence dans le management) soit indirectement (via un pouvoir de nomination et de révocation des dirigeants placés à la tête de l’entreprise) ;

• il y a, au sein de la famille, une volonté de transmettre l’entreprise à la génération suivante; si 25% des dirigeants souhaitent transmettre leur entreprise à un membre de la famille 2 ans précédant la cession-transmission, seuls 15% le feront.

Les entreprises familiales gèrent l’entreprise dans une optique de long terme, privilégiant la prudence : tendance à moins s’endetter, moindre utilisation des leviers de croissance rapide comme la croissance externe, priorité au renforcement des fonds propres plutôt qu’au versement de dividendes.  

Le rapport estime qu’il y a entre 40 et 50 000 entreprises familiales en France (1/3 des entreprises de cette taille), dont 30 000 de 2éme génération ou plus; 1 500 ont plus de 100 ans et 180 plus de 200 ans. L’âge moyen des centenaires est de 147 ans (5 générations), avec un CA inférieur à 7M€; ensemble, elles cumulent un CA de 25 Md€ et emploient 130 000 collaborateurs; 55% préparent leur transmission, ce qui se traduit dans 45% des cas par une ouverture du capital à des partenaires extérieurs, mais de façon minoritaire.

La France est l’un des pays d’Europe où ce taux est le plus faible (50% en Allemagne et 80% en Italie); ce taux serait en baisse.  

Leurs atouts sont :

-La culture de l’innovation produit (entre respect des traditions et désir de rupture) et process, envisageant l’innovation et tout projet de développement à l’échelle d’une génération

-La force du réseau, la famille étant une sorte d’incubateur qui protège et permet de grandir à l’abri et une gouvernance spécifique (holding familial, acte d’actionnaire, charte familiale, conseil de famille, formation des jeunes, fondation, fonds de solidarité)

-“L’entrepreneuriat en héritage”

–La solidité :  au sein du portefeuille Fonds Propres PME (FPPME) de Bpifrance; les performances de 280 PME familiales ont été comparées à des PME non familiales. Constat est fait d’un taux beaucoup plus faible de défaillance (4% contre 9), entre 2005 et 2009, comme entre 2013 et 2014.  

La moitié n’ont jamais ouvert leur capital à des extérieurs, mais 15% l’envisagent. 2 partenaires sont privilégiés au capital, le fonds d’investissement (43%) et les collaborateurs (36%).

Pourquoi ouvrir? Pour le développement de l’entreprise (croissance externe /interne, 46%), pour développer l’intéressement des salariés/talents (26%), pour transmettre (17%); 80% des PME familiales ouvertes ont développé de nouvelles pratiques de gouvernance après l’ouverture de leur capital. Elles associent 2 fois plus leurs collaborateurs à la gouvernance de l’entreprise. 63% disent que le plus difficile est de rechercher le bon partenaire; 28% citent aussi la difficulté de négocier l’entrée et la sortie d’un partenaire.

Les 3 qualités principales attendues du partenaire sont le partage des valeurs (79%), loin devant l’expertise (37%) et un accompagnement sur le long terme (28 %).  

4 profils d’entreprise familiale repérés lors de l’enquête :  

-Les doyennes (56%): la majorité a plus de 50 ans d’existence, 14% plus de 100 ans; 60% accueillent 2 ou 3 générations dans le capital, le management ou l’organisationnel; 62% ont mis en place une holding de famille, 19% un conseil de famille, 7% une association familiale, 4% de la formation pour les jeunes générations, 3% une charte familiale

. 31% sont “conservatrices”: des PME de taille moyenne, moins internationalisées que la moyenne, n’ayant jamais ouvert leur capital à un partenaire autre qu’un membre de la famille, et n’envisageant pas d’ouverture à court terme. Les “pragmatiques” (21%) : PME de grande taille ou ETI (45%), très internationalisées, ayant déjà ouvert leur capital à un partenaire hors cercle familial; l’ouverture du capital a permis le développement (51%) et l’intéressement des salariés (23%); 2 partenaires sont privilégiés au capital, le fonds d’investissement (38%) et le collaborateur (25%), parfois en duo, sans oublier les fournisseurs, des clients et d’autres industriels; l’objectif est l’expansion à l’international.  

-Les jeunes familiales (36%) : le capital est détenu par le fondateur ; les 2/3 ont mis en place une modalité d’association de la famille (holding 42%, conseil de famille 8%, association familiale 8%); la 2éme génération est présente dans l’entreprise à 40%. Les “défensives” (19%) sont des PME de petite taille avec une forte décroissance du CA, et sans ouverture de capital; Le capital s’ouvrira en cas de projet précis, mais pas à court terme pour diversifier ou survivre. Les offensives (12%): PME ayant déjà ouvert leur capital à un partenaire hors cercle familial, PME de croissance de taille moyenne à élevée, très internationalisées; le capital est ouvert pour 2 raisons, le développement de l’entreprise (42%) et l’intéressement des salariés (32%). 2 partenaires sont privilégiés, le collaborateur (40%), le fonds d’investissement (34%), parfois en duo: en recherche en fait d’un partenaire.  

-Les entreprises en transition de long terme (8%) : entreprises de 2e génération ou + dont le capital est détenu majoritairement et temporairement par un autre groupe familial afin de gérer une crise familiale (absence de successeur familial au moment du départ du dirigeant en place, besoin d’entourer un successeur identifié, besoin de liquidité intrafamiliale, surtout dans les actionnariats familiaux dispersés, prise de contrôle pour soutenir les objectif de croissance de l’entreprise)